銷售人員是指直接進行銷售的人員，包括：總經理、業(yè)務經理、市場經理、區(qū)域經理、業(yè)務代表等。

• 　　(1)根據銷售職責分類

　　銷售職責包括從最簡單的到最復雜的所有銷售活動，簡單的銷售活動只需要銷售人員保持現(xiàn)有客戶并接受客戶的訂單，創(chuàng)造性的銷售活動則要求銷售人員尋找潛在客戶并使之成為企業(yè)的客戶。根據銷售職責把銷售人員可以劃分為五類:

　　簡單送貨型銷售人員，主要負責把客戶已購買的產品發(fā)送給客戶;

　　簡單接單型銷售人員，主要負責把客戶的訂單轉交給企業(yè)的生產部門;

　　客戶關系型銷售人員，主要負責在客戶中間建立起良好的聲譽，使客戶滿意;

　　技術型銷售人員，主要負責向客戶提供技術方面的服務，提高客戶的忠誠度;創(chuàng)造型銷售人員，主要負責尋找產品的潛在客戶，并把他們轉變?yōu)槠髽I(yè)

　　的實際客戶。

• 　　(2)根據在商品流通鏈中的位置分類

　　按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員不直接面對消費者，而是面對商家，面對經銷商，其主要工作內容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，規(guī)范價格，維護市場;商家銷售人員則直接面對顧客，進行店面管理和現(xiàn)場管理。

　　銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有以下明顯的特點:

• 　　(1)工作難以監(jiān)督

　　銷售人員獨立開展銷售工作，工作時間自由，單獨行動多。管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，而用科學有效的績效考核制度作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，能規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。

• 　　(2)工作業(yè)績不穩(wěn)定

　　銷售人員的工作業(yè)績受多方面因素的影響，例如社會政治環(huán)境、社會典論、流行趨勢、季節(jié)變化、消費者心理等等都會影響客戶的購買能力或購買需求，從而影響銷售人員的工作業(yè)績，某種程度上說，銷售人員的工作業(yè)績具有不可控性，非常不穩(wěn)定。

• 　　(3)對工作安定的需求不大

　　銷售人員經常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。

　　銷售工作是由銷售人員來完成的，銷售人員績效的高低決定了銷售工作的好壞。而績效管理的一個重要作用就是有助于員工績效的提高，所以在銷售工作中對銷售人員的績效管理就顯得非常重要。

　　滿足客戶需求和欲望是組織存在的理由。銷售人員介于買方和賣方之間，對于建立和維持長期的客戶關系，他們即使不負全部的責任，也應該承擔主要的責任.格莫森(Gemmesson)把營銷任務描述為:“開展關系管理;建立、發(fā)展和維持使公司得以興旺發(fā)達的客戶網絡”。I只有取得了源源不斷的客戶，企業(yè)才會有源源不斷的業(yè)績。銷售人員直接接觸客戶，對客戶關系的建立、發(fā)展和維護起著非常重要的作用。

　　通過建立以客戶為導向的績效指標管理體系，可以引導銷售人員樹立“客戶至上”的意識，事事、處處真正從客戶的角度出發(fā)，站在客戶的立場上，以客戶為中心來解決實際工作中遇到的問題。銷售中客戶情況總是在不斷變化的，客戶需求在變化、客戶負責的人員在變化、客戶的投資預算在變化、競爭對手與客戶的關系程度在變化、客戶的項目時間表在變化，如果在銷售過程中不考慮這些變化因素，如果不分析客戶的這些變化，就會出現(xiàn)很大的問題。而銷售人員作為企業(yè)中直接接觸客戶的群體，對于客戶的情況的了解是最真實而且是最可靠的，與其他來源的市場信息相比，對企業(yè)營銷決策具有更加重要的參考價值。通過銷售人員對客戶的信息優(yōu)勢獲得新產品開發(fā)構思和改進服務的設想，促使企業(yè)為客戶提供更好的產品或服務，從而獲得竟爭優(yōu)勢。

　　對銷售人員績效管理的重要性還表現(xiàn)在:

　　其一，良好的績效管理能成為銷售隊伍管理的好幫手。在銷售隊伍管理中，如果銷售人員的升職和提薪都是以客觀的績效數(shù)據為基礎，而不是基于偏祖、主觀觀察或者別的意見，那么就會顯得公平、公正，促進銷售隊伍的良性競爭，有力推進銷售工作;

　　其二，在銷售工作過程中銷售績效的不足一經確認，就可以未雨綢繆，在銷售培訓計劃中加入糾錯標準，為進一步績效改善和提高打下基礎;

　　其三，通過績效管理，在銷售工作中管理層能夠發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀銷售員使用的銷售技術，并將之在其他銷售人員中推廣從而改進整個銷售隊伍的績效;

　　其四，績效管理也有助于發(fā)現(xiàn)改進銷售計劃的需要。例如，現(xiàn)行計劃可能過多注重低利潤項目，或者忽略了非銷售性(即宣傳性)活動。那么通過對銷售計劃的改進，將使計劃更加準確、合理;

　　其五，在績效管理中對銷售人員的績效考察和分析對銷售管理尤為有用。如果沒有績效考察和分析，就很難知道一個人做對了什么，做錯了什么及其原因，也就很難對其進行有效的管理。例如，如果銷售人員的銷售量不令人滿意，績效考察就會顯示出來，那么，對其進行分析和評估就有助于發(fā)現(xiàn)銷售量不令人滿意的原因—是否有了新的競爭對手、銷售人員是不是拜訪率太低、每月有沒有工作足夠的天數(shù)、是否拜訪了錯誤的潛在顧客、銷售陳述是否有問題等等.

　　薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報，一般與工作時間的長短有關。但銷售人員有別于一般的管理人員和生產人員，因為他們的工作時間自由、開放度大，完全以市場為導向。很難以工作時間的長短進行計算。銷售人員薪酬是指銷售人員用時間、努力、勞動來追求，企業(yè)愿意用來交換的一切事務。其主要目標在于指導公司的銷售人員成功地向顧客銷售產品并同顧客進行有效的交流。從本質意義上說，是對人力資源的成本與吸引和保持銷售人員的需要之間進行權衡的結果。

• 　　(一)銷售經驗

　　銷售經驗的多寡對銷售人員的銷售業(yè)績有著非常明顯的影響。一個有著豐富銷售經驗的員工有可能為企業(yè)創(chuàng)造更多的銷售額。因此，企業(yè)在招聘銷售人員的時候一般都會優(yōu)先聘用具有豐富銷售經驗的應聘者。任何一個銷售人員在不同時期，在銷售工作中的表現(xiàn)是有差異的.有豐富銷售經驗的銷售人員在大部分時間會表現(xiàn)得更出色，對于這種對企業(yè)貢獻大的銷售人員，其薪酬自然應該要更高，反之亦然。

• 　　(二)行業(yè)特點

　　對于一些需要擁有較高專業(yè)技術能力的銷售人員的行業(yè)，其薪酬水平相對較高。如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術支持。相比其他行業(yè)的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也應該提高。

• 　　(三)市場供求

　　銷售人員的薪酬水平也受到勞動力市場供求狀況的影響。如果勞動力市場供不應求時，其薪酬水平會提高。反之，其薪酬水平會下降。一般而言，技術含量高的銷售工作，以及高級銷售管理人員在市場上較為稀缺。其薪酬水平較高，而普通的銷售人員在市場上通常會供過于求。所以其薪酬水平一般較低。

• 　　(一)銷售成果與業(yè)績掛鉤不足

　　企業(yè)由于未充分考慮如何將銷售成果和銷售業(yè)績掛鉤.導致設計的薪酬模式未能建立根據銷售人員的銷售業(yè)績加以考核和獎勵等合理機制，這樣往往會挫傷銷售人員的積極性。如果企業(yè)內部銷售人員之間的銷售業(yè)績差距很大而薪酬差距卻不大，銷售人員就會失去奮斗的動力，以至辭職而去，使企業(yè)失去那些非常優(yōu)秀的銷售人員。

• 　　(二)銷售人員薪酬缺乏公平

　　1、只對易量化指標考核。

　　只對易量化指標進行的定量業(yè)績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業(yè)績考核的優(yōu)點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標未納入績效考核體系，從而使銷售人員的實際表現(xiàn)與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現(xiàn)有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的銷售人員比一個年銷售額低的銷售人員的業(yè)績考評結果要好，從而收入也要更高，所以，這種考核方法的缺點是明的。可見，對銷售人員的績效考核應該采用定量與定性指標相結合，定量的與定性的指標予以分解，賦以權數(shù)，然后加權計算，評定績效考核等級。當然，薪酬計算可能會更復雜而難以在實踐中操作。因此，可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業(yè)績提成，定性因素部分決定獎金額。

　　2、銷售定額不合理。

　　在定額考核與非定額考核從定量的業(yè)績考核的通常結果來看。定額考核比非定額考核要好。非定額考核未考慮銷售區(qū)域、產品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經濟環(huán)境等的具體情況。因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰(zhàn)。定額是一個綜合了多種因素的結果。因而只能依靠歷史數(shù)據估計加以測算。

• 　　(三)薪酬考核體系重視數(shù)量忽視效率

　　薪酬考核體系重視數(shù)量忽視效率。必然導致企業(yè)發(fā)展后勁不足。企業(yè)一定要實現(xiàn)從重視數(shù)量型經營到效率型經營的轉變。而這種轉變首先應從銷售部門開始.實行效率導向型薪酬模式。在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業(yè)生產能力的利用率高低有一定關系，所以對銷售額指標的關注是很自然的。薪酬考核體系的設計不僅要考慮銷售定額指標，而且也要考慮利潤率指標。

• 　　(一)與業(yè)績掛鉤

　　在企業(yè)內部，不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調動其積極性和工作熱情。創(chuàng)造一種奮發(fā)向上、積極進取的企業(yè)氛圍。薪酬方案的主要目的是實現(xiàn)組織已制定的目標。對于銷售人員薪酬有影響的主要是其業(yè)績評價結果.主要包括：銷售計劃完成率、新客戶開發(fā)完成率、市場情報收集情況、工作態(tài)度、利潤、客戶滿意度等。與業(yè)績掛鉤可以采用以下薪酬制度：

　　1、基本薪酬+傭金制。

　　其是指銷售人員每月有固定的基本薪酬。在此基礎上再根據每個月的銷售業(yè)績領取銷售傭金?；拘匠瓴糠譃殇N售人員提供了穩(wěn)定的基本收入保障，解決了單純傭金制下的銷售人員因收入不穩(wěn)定可能出現(xiàn)的問題，傭金部分通常是根據銷售額的大小制定不同的比例，用以刺激銷售人員采取方法擴大銷售。傭金具有一定的激勵作用，可以增加企業(yè)對高素質員工的吸引力?；拘匠?傭金制主要有兩種主要表現(xiàn)形式：

　　首先，基本薪酬+直接傭金。直接傭金是銷售人員按產品或服務直接的銷售額的固定百分比提取的傭金。銷售人員除了獲取基本薪酬外可以根據不同產品的傭金比率再提取一部分傭金，如銷售某種家用電器金額達到100元可得到的傭金是5元，金額1000元所得到的傭金是50元，傭金比率為5%。

　　其次，基本薪酬+間接傭金。間接傭金的計算不是以直接的銷售額作為提成的基礎，而是將銷售業(yè)績轉化為一定的點值后，根據點值的大小來計算傭金的數(shù)量。如銷售人員每銷售某產品一個單位就可以積一個點值。然后將點值加起來。乘以點值的單價，便可以計算出銷售人員當月所得的傭金數(shù)。這種方法在化妝品企業(yè)、保健品企業(yè)運用較多。

　　2、基本薪酬+獎金制。

　　傭金制是直接以產品的銷售業(yè)績?yōu)闃藴蔬M行計算的，而獎金和銷售業(yè)績之間的關系是間接的。與銷售人員績效目標的達成情況有關，通常情況下銷售人員的業(yè)績只有超過了某一銷售額才能獲得一定數(shù)量的獎金?？冃繕顺税N售額之外還有如客戶滿意度、市場份額等。

　　3、基本薪酬+傭金+獎金制。

　　這種方式是將傭金制與獎金制相結合，企業(yè)一般給銷售部門整體一個一定時期的銷售定額。銷售部門將這個整體的銷售定額按照一定比例分解給每個銷售人員作為單個銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都會獲得基本薪酬，銷售人員如果超額完成基本定額，超額完成的部分按比例提取傭金，銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎金總額，再將獎金總額按個人完成銷售額占整體完成銷售額的比例分發(fā)給每一個銷售人員。這種薪酬模式的最大優(yōu)點是它兼顧了基本薪酬、傭金、獎金這3種報酬的特點?？紤]到銷售人員工作的獨特性，充分發(fā)揮薪酬在調動銷售人員積極性方面的激勵作用，因此該模式已為國內外企業(yè)界廣泛接受。

• 　　(二)實現(xiàn)銷售人員薪酬的公平

　　根據亞當斯的公平理論可以認識到公平理論的是客觀存在的，但其實施過程卻是一個相當復雜的問題。因此，在運用公平理論時要注意以下方面：即公平不是絕對的，它是相對的；要注意對銷售人員的公平心理進行疏導，樹立正確的公平觀；企業(yè)應盡量做到公正，盡量減少銷售人員嚴重的不公平感。薪酬是否公平合理對銷售人員的工作積極性和士氣影響巨大。銷售人員對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認識和判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。企業(yè)銷售人員薪酬公平的實現(xiàn)。應注意以下方面：

　　一是薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的標準作為依據。

　　二是薪酬制度要有民主性和透明性。當銷售人員能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對薪酬制度的制定有一定的發(fā)言權時。就會減少猜疑和誤解，不公平感也會顯著降低。

　　三是企業(yè)的高級銷售管理人員要為銷售人員創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導銷售人員把注意力從結果公平轉移到機會公平上來。

• 　　(三)重視效率

　　企業(yè)的高級銷售管理人員通常可以通過以下指標判斷銷售人員薪酬的效率：一是增長指標，即新市場開拓、新客戶的獲取以及現(xiàn)有客戶的留住率等。二是利潤指標和客戶滿意度。這個指標直接反映薪酬是否對銷售人員起到了激勵作用，是否促使他們向客戶提供了恰當?shù)漠a品或服務，從而產生利潤。三是銷售人員流動率。相對穩(wěn)定的銷售人員隊伍.不僅減輕了企業(yè)的重置人力成本，而且減少了企業(yè)的經營風險。