過(guò)度舉債是指借款金額超過(guò)還款能力的舉債行為。

案例一、美國(guó)佳寶公司：過(guò)度舉債擴(kuò)張

　　80年代，是世界第四次收購(gòu)兼并浪潮洶涌澎湃的時(shí)代。有的收購(gòu)者心懷惡意，通過(guò)收購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模收益，有些則野心勃勃，靠巨額貸款收購(gòu)公司，再將其進(jìn)行包裝，然后轉(zhuǎn)手謀利。

　　羅伯特·佳寶就是在這一股狂潮中應(yīng)運(yùn)而出的。他曾以一個(gè)衣衫襤褸的窮人如何變成一個(gè)富翁的傳奇經(jīng)歷被眾口稱道。然而最終，人卻陷入過(guò)度舉債擴(kuò)張的深淵。一個(gè)“用別人的錢收購(gòu)公司讓自己發(fā)財(cái)”的美夢(mèng)就這樣結(jié)束了。

　　(一)一代傳奇話佳寶

　　羅伯特·佳寶出生于加拿大安大略省薩德伯里市一個(gè)貧寒的家庭。在13個(gè)兄弟姐妹中，佳寶排行第八。他14歲就不得不退學(xué)以養(yǎng)家糊El。他最初的工作是為當(dāng)?shù)氐牡V物公司清掃車庫(kù)地板。

　　1949年，佳寶獲得了一次鼓舞人心的成功。那時(shí)，他已成為某工廠的監(jiān)工。他利用閑暇為家人在渥太華建了一所房子，但最后他們卻沒(méi)有搬進(jìn)去住，而是以兩倍于成本的價(jià)格將其出賣，由此賺了3000美元。這一小小的成功啟示了佳寶，他在這一年又連續(xù)蓋了40幢房屋，開始向財(cái)富進(jìn)軍。在50年代和60年代，佳寶不僅獲得了大量財(cái)富，還擁有了建筑大師的美譽(yù)。他又在渥太華周圍修建了兩萬(wàn)幢別墅，并且是在多倫多湖前修建別墅的第一人。現(xiàn)在這片地區(qū)已成為渥太華市最豪華昂貴的別墅區(qū)。佳寶很快成為加拿大政府的主要地產(chǎn)開發(fā)者。

　　野心勃勃的佳寶開始嘗試收購(gòu)，然而最初的幾次都失敗了，這包括當(dāng)時(shí)美國(guó)最有資歷且資本極為雄厚的皇家信托公司。他把失敗歸因于大不列顛血統(tǒng)的投資家對(duì)于他——加拿大籍法國(guó)人的偏見(jiàn)。不久他又將陣地轉(zhuǎn)移到位于南方的美國(guó)。

　　1986年，在一次收購(gòu)嘗試中，佳寶結(jié)識(shí)了高價(jià)收購(gòu)第一波士頓公司的專家兼投資銀行家布魯斯·韋斯特恩及紐約法律事務(wù)公司合伙人艾倫·菲克森。他們發(fā)現(xiàn)佳寶是一個(gè)不顧債務(wù)纏身和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的急進(jìn)的冒險(xiǎn)家。

　　佳寶本人對(duì)零售業(yè)一竅不通，但他卻分別在1986年12月和1988年5月收購(gòu)了美國(guó)聯(lián)盟百貨和聯(lián)邦百貨及其布洛明爾斯分部，其中，前者價(jià)格為34億美元，后者竟價(jià)達(dá)66億美元。這一系列活動(dòng)耗資巨大。對(duì)于那些敢于承擔(dān)巨額債務(wù)的收購(gòu)者來(lái)講，他們慣用的作法就是出售自己的部分財(cái)產(chǎn)，其中包括出售收購(gòu)來(lái)的公司的一些部門來(lái)緩解債務(wù)壓力。佳寶就采用了此種作法。1988年，佳寶通過(guò)出售聯(lián)盟及聯(lián)邦公司的一些部門將債務(wù)減少了60億美元。出售布魯克斯兄弟商店、安·泰勒商店等一些分公司又給他帶來(lái)了12億美元。他保留住了利潤(rùn)占大多數(shù)的幾個(gè)部門。他又通過(guò)削減雇員將聯(lián)盟公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用削減了1．25億美元，把聯(lián)邦公司的費(fèi)用削減了2．5億美元。僅聯(lián)邦公司就有5000人丟了飯碗。到1989年初，聯(lián)邦百貨公司的專營(yíng)和折價(jià)商品的收入預(yù)計(jì)可將債務(wù)減少至56億美元。這樣，兩個(gè)商業(yè)公司的總流動(dòng)資金將達(dá)到12億美元，是貸款利息的兩倍。前景看起來(lái)非常樂(lè)觀。

　　佳寶還有另外一個(gè)計(jì)劃，他認(rèn)為聯(lián)盟與聯(lián)邦的管理經(jīng)營(yíng)可以合二為一，從而大大提高辦公效率。他認(rèn)識(shí)到房地產(chǎn)業(yè)與零售業(yè)經(jīng)營(yíng)的協(xié)同作用。為了實(shí)現(xiàn)這一協(xié)同作用，佳寶計(jì)劃與愛(ài)德華·迪巴特羅合作，每年開設(shè)三至五家購(gòu)物中心。愛(ài)德華·迪巴特羅是經(jīng)營(yíng)購(gòu)物中心的權(quán)威人士，他以前向佳寶貸款4．8億美元。由于佳寶的著名商店都將位于這些購(gòu)物中心內(nèi)，所以不必?fù)?dān)心吸引不來(lái)租賃者。佳寶還計(jì)劃在未來(lái)五年中將布洛明戴爾斯擴(kuò)展到17家。

　　(二)錯(cuò)過(guò)時(shí)辰

　　然而，僅僅在收購(gòu)聯(lián)邦商業(yè)公司18個(gè)月以后，麻煩就來(lái)了。1989年9月。佳寶急需大筆現(xiàn)金。此時(shí)，公司背負(fù)的長(zhǎng)、短期貸款高達(dá)110億美元，僅年息就超過(guò)10億美元。佳寶欠第一波士頓公司的4．01億美元貸款也將到期。

　　其實(shí)早在一年前，這種災(zāi)難的征兆就出現(xiàn)了。88年12月，正當(dāng)圣誕節(jié)來(lái)臨之際，各大公司正忙于短期借款。而那時(shí)的佳寶卻根本無(wú)力償還以前的債務(wù)。由第一波士頓公司代理發(fā)行的聯(lián)邦商業(yè)公司的債券遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到發(fā)行15億美元的目標(biāo)，波士頓公司后來(lái)將數(shù)目減至7．5億美元，但仍找不到足夠的投資者。只得自己持有大部分債券。不久，聯(lián)邦的債券很快降了20％，聯(lián)盟的也下跌了45％。由于各種債券紛紛落馬，人們對(duì)債券的態(tài)度也由熱而冷。

　　聯(lián)盟和聯(lián)邦兩家商業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)資金迅速減少。與此同時(shí)，盡管佳寶費(fèi)盡力氣以減少營(yíng)運(yùn)成本，卻毫無(wú)收效。勉強(qiáng)熬過(guò)1988年圣誕還借款高峰后，又一個(gè)圣誕節(jié)逼近了。用于購(gòu)貨的資金必須于10月份支付，形勢(shì)變得非常嚴(yán)峻。佳寶公司面臨著圣誕節(jié)購(gòu)物高峰期貨源不足的危險(xiǎn)。走投無(wú)路的情況下，佳寶再次轉(zhuǎn)向老幫手奧林匹亞和約克公司。

　　89年9月，有雜志報(bào)道，佳寶零售王國(guó)的明珠——布洛明戴爾斯資金已被凍結(jié)，正準(zhǔn)備拍賣。事實(shí)上，只有一次性賣掉布洛明戴爾斯才能在規(guī)定的期限內(nèi)付清貸款利息。分析家們認(rèn)為，布洛明爾斯售價(jià)將在10億到15億美元之間，而佳寶公司其它的商店都不可能賣到這么高。

　　到了周末，各報(bào)紙頭條新聞：佳寶最終挽救了自己的零售王國(guó)，他說(shuō)服了里奇曼家族，一次性得到2．5億美元貸款以維持公司的運(yùn)行。但是，佳寶卻將為之付出沉重的代價(jià)：放棄對(duì)公司的控制權(quán)。奧林匹亞和約克公司的一個(gè)叫里奧那·G·多德的經(jīng)理被任命為重組公司的四人領(lǐng)導(dǎo)小組主席，佳寶被排除在四人小組之外。社會(huì)上廣泛流傳著關(guān)于佳寶公司行將出售的消息。

　　里奇曼家族由于錯(cuò)誤分析了佳寶公司的形勢(shì)，也受到牽連，他們總共貸給佳寶7億多美元，大部分無(wú)法收回。而為佳寶提供貸款的第一波士頓公司不僅損失了幾億美元。而且因經(jīng)營(yíng)無(wú)方而臭名遠(yuǎn)揚(yáng)，以至于被迫降低貸款利率。而布魯斯·韋斯特恩也因指導(dǎo)過(guò)佳寶而信譽(yù)大減。90年1月15日，易手后的佳寶公司登記破產(chǎn)，以尋求保護(hù)。

　　(三)啟示一：過(guò)度舉債經(jīng)營(yíng)極端危險(xiǎn)

　　即使在經(jīng)濟(jì)條件沒(méi)有惡果的情況下，過(guò)度舉債經(jīng)營(yíng)也可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果。我們知道，發(fā)行債券是必須按規(guī)定比率還本付息的，而發(fā)行股票則不必?fù)?dān)心股本被抽走．也不被既定利率所限。而在80年代，許多公司都傾向于發(fā)行債券籌集資金而不是股票集資。佳寶就是靠貸款和債券籌資聊以度日。已有少數(shù)專家警告這些舉債沉重的公司。一旦經(jīng)濟(jì)條件惡化，他們將無(wú)法承擔(dān)高額利率的負(fù)擔(dān)，但大多數(shù)公司對(duì)此毫不在意。嚴(yán)酷的事實(shí)告訴人們，那些靠借款撐腰的大公司們是弱不禁風(fēng)的，尤其是當(dāng)他們對(duì)財(cái)產(chǎn)出售、公司稅收、成本削減過(guò)于樂(lè)觀的時(shí)候。他們就無(wú)法支付利息。此時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必須放慢，讓那些被借資宣傳捧起來(lái)的債券熱降溫。在決定大筆借款籌措資金時(shí)，一個(gè)公司必須考慮到資金周轉(zhuǎn)的最壞情況，過(guò)于樂(lè)觀而不留余地是很危險(xiǎn)的。

　　(四)啟示二：如何削減成本

　　佳寶公司收購(gòu)聯(lián)盟、聯(lián)邦百貨之后，負(fù)債累累。為了降低費(fèi)用，佳寶采取了裁減員工的做法。這樣一來(lái)，聯(lián)盟和聯(lián)邦的總費(fèi)用減少了3．75億美元。似乎頗有成效。

　　然而，隨之而來(lái)的卻是人心動(dòng)蕩，員工士氣低落，忙于整理個(gè)人簡(jiǎn)歷，尋找其他工作，以為自己留條后路。這樣無(wú)端地給經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)很多摩擦。

　　正如華爾街一家雜志所稱：佳寶多花了五億美元，這是后來(lái)出現(xiàn)一系列資金困難問(wèn)題的根本原因。事實(shí)上，最初佳寶對(duì)聯(lián)邦公司開價(jià)只有42億美元，而最后在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中卻高達(dá)66億美元。與其花這么多冤枉錢，不如用于內(nèi)部磨合、改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

　　(五)啟示三：1+1<2

　　小公司或者大公司合并為一個(gè)集團(tuán)，是否一定力量更強(qiáng)，效益增加呢?回答是不一定。佳寶就是例子，同期其他的收購(gòu)公司也未必產(chǎn)生這種效應(yīng)。

　　企業(yè)規(guī)模增大后可能無(wú)法做到經(jīng)濟(jì)高效，而人事、系統(tǒng)、程序等方面新的問(wèn)題如反應(yīng)遲鈍、組織臃腫等又會(huì)涌現(xiàn)出來(lái)。這反而抵消了合并后統(tǒng)一購(gòu)貨、統(tǒng)一管理帶來(lái)的規(guī)模收益。這倒不如小型企業(yè)的靈活機(jī)動(dòng)。

　　因此，兼并后各部門間的協(xié)同作用往往只是理論上的說(shuō)法或人們的美好設(shè)想。