過度舉債
1.什么是過度舉債
2.過度舉債的案例分析[1]
案例一、美國佳寶公司：過度舉債擴張
80年代，是世界第四次收購兼并浪潮洶涌澎湃的時代。有的收購者心懷惡意，通過收購擴大企業(yè)規(guī)律，實現(xiàn)了規(guī)模收益，有些則野心勃勃，靠巨額貸款收購公司，再將其進行包裝，然后轉(zhuǎn)手謀利。
羅伯特·佳寶就是在這一股狂潮中應(yīng)運而出的。他曾以一個衣衫襤褸的窮人如何變成一個富翁的傳奇經(jīng)歷被眾口稱道。然而最終，人卻陷入過度舉債擴張的深淵。一個“用別人的錢收購公司讓自己發(fā)財”的美夢就這樣結(jié)束了。
(一)一代傳奇話佳寶
羅伯特·佳寶出生于加拿大安大略省薩德伯里市一個貧寒的家庭。在13個兄弟姐妹中，佳寶排行第八。他14歲就不得不退學(xué)以養(yǎng)家糊El。他最初的工作是為當?shù)氐牡V物公司清掃車庫地板。
1949年，佳寶獲得了一次鼓舞人心的成功。那時，他已成為某工廠的監(jiān)工。他利用閑暇為家人在渥太華建了一所房子，但最后他們卻沒有搬進去住，而是以兩倍于成本的價格將其出賣，由此賺了3000美元。這一小小的成功啟示了佳寶，他在這一年又連續(xù)蓋了40幢房屋，開始向財富進軍。在50年代和60年代，佳寶不僅獲得了大量財富，還擁有了建筑大師的美譽。他又在渥太華周圍修建了兩萬幢別墅，并且是在多倫多湖前修建別墅的第一人?，F(xiàn)在這片地區(qū)已成為渥太華市最豪華昂貴的別墅區(qū)。佳寶很快成為加拿大政府的主要地產(chǎn)開發(fā)者。
野心勃勃的佳寶開始嘗試收購，然而最初的幾次都失敗了，這包括當時美國最有資歷且資本極為雄厚的皇家信托公司。他把失敗歸因于大不列顛血統(tǒng)的投資家對于他——加拿大籍法國人的偏見。不久他又將陣地轉(zhuǎn)移到位于南方的美國。
1986年，在一次收購嘗試中，佳寶結(jié)識了高價收購第一波士頓公司的專家兼投資銀行家布魯斯·韋斯特恩及紐約法律事務(wù)公司合伙人艾倫·菲克森。他們發(fā)現(xiàn)佳寶是一個不顧債務(wù)纏身和破產(chǎn)風(fēng)險的急進的冒險家。
佳寶本人對零售業(yè)一竅不通，但他卻分別在1986年12月和1988年5月收購了美國聯(lián)盟百貨和聯(lián)邦百貨及其布洛明爾斯分部，其中，前者價格為34億美元，后者竟價達66億美元。這一系列活動耗資巨大。對于那些敢于承擔巨額債務(wù)的收購者來講，他們慣用的作法就是出售自己的部分財產(chǎn)，其中包括出售收購來的公司的一些部門來緩解債務(wù)壓力。佳寶就采用了此種作法。1988年，佳寶通過出售聯(lián)盟及聯(lián)邦公司的一些部門將債務(wù)減少了60億美元。出售布魯克斯兄弟商店、安·泰勒商店等一些分公司又給他帶來了12億美元。他保留住了利潤占大多數(shù)的幾個部門。他又通過削減雇員將聯(lián)盟公司的經(jīng)營費用削減了1．25億美元，把聯(lián)邦公司的費用削減了2．5億美元。僅聯(lián)邦公司就有5000人丟了飯碗。到1989年初，聯(lián)邦百貨公司的專營和折價商品的收入預(yù)計可將債務(wù)減少至56億美元。這樣，兩個商業(yè)公司的總流動資金將達到12億美元，是貸款利息的兩倍。前景看起來非常樂觀。
佳寶還有另外一個計劃，他認為聯(lián)盟與聯(lián)邦的管理經(jīng)營可以合二為一，從而大大提高辦公效率。他認識到房地產(chǎn)業(yè)與零售業(yè)經(jīng)營的協(xié)同作用。為了實現(xiàn)這一協(xié)同作用，佳寶計劃與愛德華·迪巴特羅合作，每年開設(shè)三至五家購物中心。愛德華·迪巴特羅是經(jīng)營購物中心的權(quán)威人士，他以前向佳寶貸款4．8億美元。由于佳寶的著名商店都將位于這些購物中心內(nèi)，所以不必擔心吸引不來租賃者。佳寶還計劃在未來五年中將布洛明戴爾斯擴展到17家。
(二)錯過時辰
然而，僅僅在收購聯(lián)邦商業(yè)公司18個月以后，麻煩就來了。1989年9月。佳寶急需大筆現(xiàn)金。此時，公司背負的長、短期貸款高達110億美元，僅年息就超過10億美元。佳寶欠第一波士頓公司的4．01億美元貸款也將到期。
其實早在一年前，這種災(zāi)難的征兆就出現(xiàn)了。88年12月，正當圣誕節(jié)來臨之際，各大公司正忙于短期借款。而那時的佳寶卻根本無力償還以前的債務(wù)。由第一波士頓公司代理發(fā)行的聯(lián)邦商業(yè)公司的債券遠沒有達到發(fā)行15億美元的目標，波士頓公司后來將數(shù)目減至7．5億美元，但仍找不到足夠的投資者。只得自己持有大部分債券。不久，聯(lián)邦的債券很快降了20％，聯(lián)盟的也下跌了45％。由于各種債券紛紛落馬，人們對債券的態(tài)度也由熱而冷。
聯(lián)盟和聯(lián)邦兩家商業(yè)公司的運營資金迅速減少。與此同時，盡管佳寶費盡力氣以減少營運成本，卻毫無收效。勉強熬過1988年圣誕還借款高峰后，又一個圣誕節(jié)逼近了。用于購貨的資金必須于10月份支付，形勢變得非常嚴峻。佳寶公司面臨著圣誕節(jié)購物高峰期貨源不足的危險。走投無路的情況下，佳寶再次轉(zhuǎn)向老幫手奧林匹亞和約克公司。
89年9月，有雜志報道，佳寶零售王國的明珠——布洛明戴爾斯資金已被凍結(jié)，正準備拍賣。事實上，只有一次性賣掉布洛明戴爾斯才能在規(guī)定的期限內(nèi)付清貸款利息。分析家們認為，布洛明爾斯售價將在10億到15億美元之間，而佳寶公司其它的商店都不可能賣到這么高。
到了周末，各報紙頭條新聞：佳寶最終挽救了自己的零售王國，他說服了里奇曼家族，一次性得到2．5億美元貸款以維持公司的運行。但是，佳寶卻將為之付出沉重的代價：放棄對公司的控制權(quán)。奧林匹亞和約克公司的一個叫里奧那·G·多德的經(jīng)理被任命為重組公司的四人領(lǐng)導(dǎo)小組主席，佳寶被排除在四人小組之外。社會上廣泛流傳著關(guān)于佳寶公司行將出售的消息。
里奇曼家族由于錯誤分析了佳寶公司的形勢，也受到牽連，他們總共貸給佳寶7億多美元，大部分無法收回。而為佳寶提供貸款的第一波士頓公司不僅損失了幾億美元。而且因經(jīng)營無方而臭名遠揚，以至于被迫降低貸款利率。而布魯斯·韋斯特恩也因指導(dǎo)過佳寶而信譽大減。90年1月15日，易手后的佳寶公司登記破產(chǎn)，以尋求保護。
(三)啟示一：過度舉債經(jīng)營極端危險
即使在經(jīng)濟條件沒有惡果的情況下，過度舉債經(jīng)營也可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果。我們知道，發(fā)行債券是必須按規(guī)定比率還本付息的，而發(fā)行股票則不必擔心股本被抽走．也不被既定利率所限。而在80年代，許多公司都傾向于發(fā)行債券籌集資金而不是股票集資。佳寶就是靠貸款和債券籌資聊以度日。已有少數(shù)專家警告這些舉債沉重的公司。一旦經(jīng)濟條件惡化，他們將無法承擔高額利率的負擔，但大多數(shù)公司對此毫不在意。嚴酷的事實告訴人們，那些靠借款撐腰的大公司們是弱不禁風(fēng)的，尤其是當他們對財產(chǎn)出售、公司稅收、成本削減過于樂觀的時候。他們就無法支付利息。此時經(jīng)濟發(fā)展必須放慢，讓那些被借資宣傳捧起來的債券熱降溫。在決定大筆借款籌措資金時，一個公司必須考慮到資金周轉(zhuǎn)的最壞情況，過于樂觀而不留余地是很危險的。
(四)啟示二：如何削減成本
佳寶公司收購聯(lián)盟、聯(lián)邦百貨之后，負債累累。為了降低費用，佳寶采取了裁減員工的做法。這樣一來，聯(lián)盟和聯(lián)邦的總費用減少了3．75億美元。似乎頗有成效。
然而，隨之而來的卻是人心動蕩，員工士氣低落，忙于整理個人簡歷，尋找其他工作，以為自己留條后路。這樣無端地給經(jīng)營管理帶來很多摩擦。
正如華爾街一家雜志所稱：佳寶多花了五億美元，這是后來出現(xiàn)一系列資金困難問題的根本原因。事實上，最初佳寶對聯(lián)邦公司開價只有42億美元，而最后在競標過程中卻高達66億美元。與其花這么多冤枉錢，不如用于內(nèi)部磨合、改善經(jīng)營環(huán)境。
(五)啟示三：1+1<2
小公司或者大公司合并為一個集團，是否一定力量更強，效益增加呢?回答是不一定。佳寶就是例子，同期其他的收購公司也未必產(chǎn)生這種效應(yīng)。
企業(yè)規(guī)模增大后可能無法做到經(jīng)濟高效，而人事、系統(tǒng)、程序等方面新的問題如反應(yīng)遲鈍、組織臃腫等又會涌現(xiàn)出來。這反而抵消了合并后統(tǒng)一購貨、統(tǒng)一管理帶來的規(guī)模收益。這倒不如小型企業(yè)的靈活機動。
因此，兼并后各部門間的協(xié)同作用往往只是理論上的說法或人們的美好設(shè)想。