在一定的系統(tǒng)環(huán)境下(包括時(shí)間)，在一個(gè)組合中擁有相對的不可代替性的定位，就是角色定位。 “角色”不一定是一個(gè)人，可以是一個(gè)群體。當(dāng)今眾多優(yōu)秀的企業(yè)中，未必所有的員工都按照角色定位規(guī)劃和發(fā)展的，但是，它們之所以成為常青樹和卓越公司，都具有一個(gè)共同的人力資本特征：至少其高層人員的組合必然符合角色定位的原則。如GE經(jīng)歷了很多位CE0的領(lǐng)導(dǎo)，未必每個(gè)人都如韋爾奇，但公司不斷發(fā)展，因?yàn)槊總€(gè)歷史階段，其CE0都是按角色定位去挑選的。角色定位在當(dāng)代西方政體管理中體現(xiàn)得淋漓盡致。其發(fā)展趨勢是一條向上的射線或波動(dòng)向上的曲線。

　　1．一定的系統(tǒng)環(huán)境：即組織系統(tǒng)環(huán)境、體制系統(tǒng)環(huán)境、時(shí)間環(huán)境。

　　首先是組織系統(tǒng)環(huán)境。如，一個(gè)企業(yè)中，需要總經(jīng)理，還需要財(cái)務(wù)、人力資源、市場等功能部門構(gòu)成組織系統(tǒng)，及由此產(chǎn)生的各種角色分工。這是最根本的基礎(chǔ)，是 任何組織都具有的共同特征。其次是體制系統(tǒng)環(huán)境。很多HR管理者和組織領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為組織有了角色分工，就認(rèn)為組織已經(jīng)實(shí)行角色定位，

　　其實(shí)“角色分工”只是 “角色定位”的前提，只有體制環(huán)境才是產(chǎn)生角色定位的決定性環(huán)境。再次是時(shí)間環(huán)境。角色是指在一定時(shí)間條件下的角色，組織對角色能力的要求是不斷變化的， 時(shí)間因素常常被很多人不知不覺地忽略，如果因?yàn)榻裉焓遣豢纱娴慕巧凰歼M(jìn)取，最終可能會(huì)被淘汰。

　　2．不可代替性：這是“角色定位”的根本特征。 在一定的組織環(huán)境下和特定的時(shí)間段，體制系統(tǒng)基于以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，決定了角色的不可代替性：

　　角色能力：這是不可代替性的核心，角色能力不強(qiáng)，就談不上角色定位。進(jìn)行角色定位首先要關(guān)注入力資本的角色能力，并確立尊重、激勵(lì)和強(qiáng)化這種角色能力的流程和制度，以鼓勵(lì)每個(gè)人強(qiáng)化角色能力并朝某一角色方向定位。

　　角色權(quán)力：體制系統(tǒng)必須提供這樣一個(gè)環(huán)境：角色不對某一權(quán)力負(fù)責(zé)，不對某一人負(fù)責(zé)，只對角色事務(wù)和角色原則負(fù)責(zé)，對于擁有出類拔萃的角色能力的人員，他擁有根據(jù)角色原則下最高的事務(wù)處理權(quán)力。也就是“角色終決權(quán)”。

　 角色責(zé)任：既然角色權(quán)力擁有根據(jù)角色原則下最高的事務(wù)處理權(quán)力，那么，相應(yīng)的，角色就必須承擔(dān)角色原則下最終和最高的責(zé)任。“首長負(fù)責(zé)制”就是典型的角色責(zé)任原則?？匆粋€(gè)組織是否按角色定位原則運(yùn)作，主要看角色責(zé)任而非角色權(quán)力。而角色責(zé)任的最高體現(xiàn)，是“引咎辭職”制度或“首長罷黜制”。

　　專業(yè)定位是角色定位的初級階段，但專業(yè)定位不等同于角色定位：剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，具有某一專業(yè)素質(zhì)，但不等于其一進(jìn)公司就可以 擔(dān)當(dāng)某一獨(dú)立的角色。角色是與時(shí)俱進(jìn)的，30年前的專業(yè)計(jì)算人員(會(huì)計(jì)／統(tǒng)計(jì))能熟練使用算盤，但今天如果不懂操作電腦，專家也要失業(yè)。企業(yè)中這種坐擁某 一專業(yè)資歷／資格而不思進(jìn)取、最終遭到角色淘汰的職業(yè)生涯悲劇比比皆是。

　　1、你的企業(yè)是否形成了一套完善的基于角色分工的組織系統(tǒng)和推動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制？同時(shí)，隨著時(shí)間的變化，對角色的分工及其角色的職責(zé) 都會(huì)有新的要求。有太多的企業(yè)，在成功后由于沒有及時(shí)對角色的職責(zé)作出調(diào)整，致使領(lǐng)導(dǎo)人不思進(jìn)取，最后阻礙了企業(yè)的進(jìn)步。真正實(shí)現(xiàn)了角色定位的企業(yè)，它會(huì)隨時(shí)自動(dòng)作出標(biāo)準(zhǔn)上的調(diào)整。你的企業(yè)在這方面做出及時(shí)反應(yīng)了嗎？如果是，那么你的企業(yè)具備了角色定位的外在特征。

　 2、每一個(gè)角色的能力是否足夠勝任？假設(shè)不能勝任，再好的分工、組織系統(tǒng)和機(jī)制都是一句空話。打個(gè)比方，如果羅納爾多的角色能力不強(qiáng)，巴西隊(duì)也許就失去了強(qiáng)大攻擊力。為了實(shí)現(xiàn)角色定位，企業(yè)首先要關(guān)注人力資本的角色能力，并確立尊重這種角色能力、激勵(lì)和強(qiáng)化角色能力的流程和制度，以鼓勵(lì)每個(gè)人強(qiáng)化角色能力并朝著某一角色方向定位。

　　3、企業(yè)是否提供了這樣一個(gè)環(huán)境：角色不對某一權(quán)力負(fù)責(zé)，不對某一人負(fù)責(zé)，只對角色事務(wù)和角色原則負(fù)責(zé)，對于擁有出類拔萃角色能力的人員，它擁有角色則任內(nèi)的最高事務(wù)處理權(quán)力，就是“角色終決權(quán)”。我們?nèi)砸詺W美國家的“三權(quán)分立”為例，根據(jù)這一原則，總統(tǒng)出了任何事，國家仍能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不像古代皇帝駕崩，馬上引起派系之爭：因?yàn)榭偨y(tǒng)只是一個(gè)“角色”，軍隊(duì)只聽命于“總統(tǒng)”，不管他叫小布什還是小明，而總統(tǒng)離職，也不可能先安排任何級別的內(nèi)閣繼 任人選。

　　4、是否實(shí)現(xiàn)了角色責(zé)任原則？一個(gè)角色有角色權(quán)力的同時(shí)，也就必須承擔(dān)角色責(zé)任。以實(shí)現(xiàn)“首長負(fù)責(zé)制”的組織為例，角色責(zé)任的最高體現(xiàn)，就是 “引咎辭職”制度或“首長罷免制度”，2003年中國政府在“非典”事件的處理中獲得廣泛贊譽(yù)，就是因?yàn)橹袊诠芾磉\(yùn)作中體現(xiàn)了角色定位的責(zé)任原則——罷免了兩個(gè)必須輔最高責(zé)任的首長，而不再是只處分直接責(zé)任人。這個(gè)原則體現(xiàn)在企業(yè)中就是，不能完全履行角色職責(zé)的相關(guān)人員，不管是誰，都必須讓位于賢。

　　界定所有者角色

　　所有者總是會(huì)自覺不自覺地采取利益定位。但是，如果他希望基業(yè)長青，而不是接受“富不過三代”的宿命，就必須承認(rèn)：只有使公司的人力資本實(shí)現(xiàn)角色定位，才能建立自己長期的核心優(yōu)勢，才能有長遠(yuǎn)的利益。在實(shí)際工作中，所有者個(gè)人可以按照利益定位，但相對于公司的角色定位原則來說，所有者只能是所有者的角色，不能直接干預(yù)管理，例如，強(qiáng)行將某位不能勝任的親屬放置在高管的位置上。這一點(diǎn)做到了，其他都容易得多。

　　建立角色職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制

　　從CEO開始，首先必須摒棄這種觀念：現(xiàn)在自己居于某一角色，就是角色定位。而必須清除認(rèn)識到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是隨著時(shí)間的推移，角色必須在適應(yīng)新的角色職責(zé)上作的最好。為此，公司有必要建立起角色職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制：每個(gè)人都按照該機(jī)制的要求來不斷強(qiáng)化自己的角色定位。新員工從進(jìn)公司開始，人力資源經(jīng)理和直接主管就要努力協(xié)助其尋找合適的角色位置，并不斷強(qiáng)化其角色能力。

　　建立角色激勵(lì)機(jī)制

　　如果在公司中，某個(gè)員工是可有可無的角色，則該員工就未實(shí)現(xiàn)角色定位。角色職業(yè)規(guī)劃只是基礎(chǔ)，要讓員工自覺、自主按照角色定位規(guī)劃來發(fā)展自我，必須建立角色激勵(lì)機(jī)制。角色激勵(lì)機(jī)制是將薪酬提升、職務(wù)提升、技能評級都按角色原則設(shè)計(jì)，作為一種激勵(lì)。根據(jù)這種機(jī)制，也許部屬的職位不可能超越經(jīng)理，但作為一個(gè)出色的角色，獨(dú)當(dāng)一面，薪酬可能超越經(jīng)理；如果按照經(jīng)理的角色職責(zé)這個(gè)部屬更能稱職時(shí)，就必須有機(jī)制將這個(gè)部屬進(jìn)行提升。

　　建立角色能力培養(yǎng)和考核機(jī)制

　　一個(gè)員工很難從一開始就是獨(dú)當(dāng)一面而且不可代替的角色，公司必須建立角色能力培養(yǎng)機(jī)制來培養(yǎng)他，這種機(jī)制必須和角色規(guī)劃機(jī)制、角色激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng) 設(shè)計(jì)相配套。人力資源部門必須不斷跟蹤和測試員工的優(yōu)勢能力領(lǐng)域，培養(yǎng)、引導(dǎo)其角色定位；同時(shí)，從角色能力和角色績效出發(fā)建立考核機(jī)制并進(jìn)行考評，并根據(jù)考評結(jié)果，對稱職的予以提拔，不稱職的予以撤職。即使是對繼任的CEO的選拔，也要按角色原則而不是和某些大股東的關(guān)系原則、利益原則來進(jìn)行，這樣角色定位才能徹底。

　　從管理層開始，打造角色組合

　　企業(yè)高層的角色定位對一個(gè)企業(yè)是至關(guān)重要的，無論是從職責(zé)還是能力角度來看，這都需要一系列的角色才能勝任。不僅如此，公司中層和普通員工也必須實(shí)現(xiàn)完美的角色組合。為此，必須從管理層開始就打造角色組合。

　　這就需要首先在管理高層形成一個(gè)優(yōu)秀的互補(bǔ)組合，然后逐步細(xì)化下去：根據(jù)公司的使命，部門主管逐步優(yōu)化角色能力，而后，部門主管在人力資源部門的配合下，努力將部門團(tuán)隊(duì)打造上優(yōu)勢組合，努力幫助每個(gè)成員實(shí)現(xiàn)角色定位。這就像一個(gè)球隊(duì)，它的出色并不一定是因?yàn)樗械那騿T都非常出色，但一定是因?yàn)槊總€(gè)球員都實(shí)現(xiàn)了很好的角色定位，而所有球員又實(shí)現(xiàn)了一個(gè)完美的角色組合。