激勵(lì)須培養(yǎng)員工的積極進(jìn)取的向上精神，從而取得顯著效益，這就需要績(jī)效精神。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?？疾煲粋€(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來(lái)所能取得的更好的績(jī)效，能否使其成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)幫助其他人取得績(jī)效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。

績(jī)效精神要求每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長(zhǎng)處上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

一個(gè)組織的“士氣”并不意味著“人們?cè)谝黄鹣嗵幍檬欠窈谩?，?a href="/wiki/%E6%A3%80%E9%AA%8C%E6%A0%87%E5%87%86" title="檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)">檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績(jī)效。如果人際關(guān)系不以達(dá)成出色績(jī)效為目標(biāo)，那么實(shí)際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會(huì)導(dǎo)致士氣萎靡。

一、企業(yè)要培養(yǎng)績(jī)效精神應(yīng)付諸的實(shí)踐

　　一、組織的重點(diǎn)必須放在績(jī)效上。對(duì)企業(yè)和每個(gè)人來(lái)說(shuō)，組織精神的第一要求就是績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn)。但績(jī)效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯(cuò)誤甚至失敗?？?jī)效所不能允許的是自滿與低標(biāo)準(zhǔn)。

　　二、組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問(wèn)題上。

　　三、有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如工作崗位、工資報(bào)酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價(jià)值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。

　　四、 在有關(guān)人的各項(xiàng)決定中，管理層必須表明，正直是一個(gè)經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對(duì)條件。同時(shí)，管理層也應(yīng)表明它對(duì)自己也同樣地提出公正這個(gè)要求。

二、績(jī)效追求高標(biāo)準(zhǔn)

　　健康組織的第一項(xiàng)要求就是對(duì)績(jī)效提出高標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，推行目標(biāo)管理和把重點(diǎn)放在任務(wù)的客觀要求上的主要?jiǎng)訖C(jī)之一，就是促使經(jīng)理人為他們自己設(shè)定績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn)。

　　這就要求正確地理解績(jī)效。績(jī)效并不是每一槍都打中靶心——那是馬戲團(tuán)中只能持續(xù)幾分鐘的一種表演?？?jī)效要求能長(zhǎng)時(shí)期在各種不同的工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果。績(jī)效的記錄中必須包括錯(cuò)誤和失敗。它必須既表明一個(gè)人的長(zhǎng)處，又表明其短處。

　　有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準(zhǔn)以下，但也很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)。另外一些人在正常情況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機(jī)或遇到大的挑戰(zhàn)時(shí)，卻能接受挑戰(zhàn)而像個(gè)“明星”似地取得出色的績(jī)效。這兩種人都有績(jī)效，都應(yīng)該予以肯定。但他們的績(jī)效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來(lái)不犯錯(cuò)誤，從來(lái)沒(méi)有過(guò)失，他所做的從未失敗過(guò)。這種人決不可信任。他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、可靠的瑣事。

　　每一個(gè)組織都經(jīng)常會(huì)受到“但求無(wú)過(guò)”的引誘。如果管理層不把績(jī)效看成是一種平均成功率，那它就是錯(cuò)誤地把遷就當(dāng)作了績(jī)效，把沒(méi)有短處看成了長(zhǎng)處。這種管理層將使其組織失望和敗壞士氣。一個(gè)人犯的錯(cuò)誤越多往往越有好處——因?yàn)樗麌L試的創(chuàng)新也越多。

　　一個(gè)人如果成績(jī)一直不好或績(jī)效平平，那就應(yīng)該調(diào)換他的工作，這是對(duì)他負(fù)責(zé)。一個(gè)不能勝任其職務(wù)的人會(huì)感到煩惱、困惑和焦急。把一個(gè)人安排在他不能勝任的職位上，對(duì)他并沒(méi)有好處。如果不正視一個(gè)人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。

　　一個(gè)人為了對(duì)下屬負(fù)責(zé)，也必須有所績(jī)效。下屬有權(quán)要求能干的、有獻(xiàn)身精神的、有績(jī)效的人來(lái)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。下屬有權(quán)要求上司有績(jī)效，否則，他們自己也難以取得績(jī)效。

　　最后，一個(gè)人為了對(duì)企業(yè)中所有其他的人負(fù)責(zé)，也必須要有績(jī)效。如果一個(gè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績(jī)效不好，整個(gè)組織都會(huì)受到損害；如果一個(gè)人取得優(yōu)異績(jī)效，對(duì)整個(gè)組織都有利。

三、重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上

　　如果一個(gè)組織一貫把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上而不是放在問(wèn)題上，就會(huì)有高漲的取得績(jī)效的精神；如果一個(gè)組織把力量放在能出成果的地方即放在機(jī)會(huì)上，就會(huì)有興奮、挑戰(zhàn)的感覺(jué)，并取得績(jī)效的滿足。

　　當(dāng)然，也不能忽視問(wèn)題。但是，一個(gè)把重點(diǎn)放在問(wèn)題上的組織是采取守勢(shì)的組織。那是一個(gè)總在想著過(guò)去的黃金時(shí)代的組織。那種組織總是認(rèn)為，如果沒(méi)有出差錯(cuò)，他們就會(huì)干得更好一些。

　　因此，一個(gè)需要在其公司中創(chuàng)造和維持績(jī)效精神的管理層，必須把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上。同時(shí)，它還要求把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果。

　　一個(gè)把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上的管理層，要求每一位管理人員和專業(yè)人員在其目標(biāo)中把機(jī)會(huì)放在主要的地位。每一位經(jīng)理人和專業(yè)人士在擬訂其績(jī)效和工作計(jì)劃時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)自己提出這樣的問(wèn)題：“有些什么機(jī)會(huì)，如果抓住了，將會(huì)對(duì)公司和我這個(gè)單位的績(jī)效產(chǎn)生最大的影響？”

四、“人事”決策須慎重

　　一個(gè)組織如果要建立起一種高度的績(jī)效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定——崗位安排、工資報(bào)酬、提升、降級(jí)和解雇——看成是一個(gè)組織真正的“控制手段”。因?yàn)椋嘘P(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。

　　如果一個(gè)公司在口頭上說(shuō)“我們期望第一線的主管注意人際關(guān)系”，而每次提升的都是那些把報(bào)表填寫得很整潔的主管，那么，它在人際關(guān)系方面不會(huì)有什么收獲。即使最遲鈍的主管也會(huì)很快了解到，公司真正重視的是整潔的報(bào)表。

　　人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細(xì)考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標(biāo)準(zhǔn)。這些決定不應(yīng)該以看法和一個(gè)人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標(biāo)相對(duì)照的實(shí)際成績(jī)記錄為依據(jù)。

　　最難解決的問(wèn)題是，有些長(zhǎng)期在公司中忠誠(chéng)服務(wù)的人員已不再能做出貢獻(xiàn)。例如，有一位在公司初創(chuàng)時(shí)就任簿記員的人，隨著公司的成長(zhǎng)而得到提升，到50歲時(shí)升到了一家大公司主計(jì)長(zhǎng)的職位，而這完全是他所不能勝任的。他一直忠誠(chéng)服務(wù)。既然人家忠誠(chéng)服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠(chéng)的對(duì)待。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他留在主計(jì)長(zhǎng)的職位上。這不僅由于他缺乏取得績(jī)效的能力，會(huì)損害公司，而且由于他的不稱職會(huì)影響整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的士氣和信譽(yù)。

　　在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個(gè)人從其職位上調(diào)開。但這個(gè)決定又是一個(gè)涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔(dān)起責(zé)任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車公司復(fù)興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問(wèn)題的重要性。那時(shí)，在一個(gè)關(guān)鍵部門中有9個(gè)管理人員，卻沒(méi)有一個(gè)人能勝任改組后的新職務(wù)。結(jié)果，他們都沒(méi)有被安排在這些新職務(wù)上，而是被另行安排到其他部門擔(dān)任他們能勝任的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。要解雇他們是容易的，他們?nèi)狈ψ龉芾砣藛T的能力是大家公認(rèn)的。但是，他們?cè)诠纠щy時(shí)期一直在忠誠(chéng)地工作，所以不能輕易解雇他們。亨利 ·福特二世堅(jiān)持這樣一條原則：一個(gè)人如果不能取得優(yōu)異成績(jī)就不能留在職位上。但他又確定了另一條原則：不應(yīng)該由于過(guò)去制度的錯(cuò)誤而懲罰任何人。福特公司之所以能夠很快復(fù)興，在很大程度上就是由于嚴(yán)格遵守了這兩條原則。

　　未能正確處理這種“良心”問(wèn)題的一個(gè)常用借口是，“他在這里干了那么久，我們不能調(diào)走他或解雇他。”這是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的托辭。它對(duì)管理人員的績(jī)效、精神，以及他們對(duì)公司的尊重都有損害。但是，如果解雇這樣一個(gè)人，那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會(huì)動(dòng)搖人們對(duì)公司的正直的信心。因此，一個(gè)關(guān)心組織精神的管理層，處理這類問(wèn)題時(shí)既堅(jiān)持原則又非常慎重，因?yàn)檫@將向組織表明，管理層是否嚴(yán)肅地對(duì)待其職務(wù)安排和對(duì)待人。

五、正直是試金石

　　一個(gè)健康組織的管理層應(yīng)堅(jiān)決強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)正直的品格。這首先必須體現(xiàn)在管理層的“人事”決定中。因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)方式是通過(guò)品格體現(xiàn)出來(lái)的，而品格不是什么人都可以學(xué)到的。如果一個(gè)人在擔(dān)任職務(wù)時(shí)沒(méi)有那種品格，他就永遠(yuǎn)也不會(huì)有那種品格。品格是可以考察的。同某個(gè)人在一起工作的人，特別是他的下屬，在幾個(gè)星期內(nèi)就可以知道這個(gè)人是否正直。他們對(duì)這個(gè)人的許多缺點(diǎn)都可以原諒，但他們不會(huì)原諒他的不正直。他們也不會(huì)原諒更高的領(lǐng)導(dǎo)提升不正直的人。

　　很難給正直下一個(gè)定義，但卻不難表明不正直的人不適于擔(dān)任管理職務(wù)。一個(gè)人如果老是看別人的缺點(diǎn)而不看其優(yōu)點(diǎn)，老是看別人不能做什么而從來(lái)沒(méi)有看到別人能夠做什么，那他就會(huì)破壞組織的精神，那就決不能委任他做管理工作。

　　決不應(yīng)該委任那種對(duì)人不對(duì)事的人。他們老是問(wèn)“誰(shuí)正確？”而不問(wèn)“什么是正確的？”把人事置于工作要求之上會(huì)造成腐蝕和破壞。這會(huì)促使下屬不求有功，但求無(wú)過(guò)，甚至玩弄權(quán)術(shù)。尤其嚴(yán)重的是，它會(huì)促使下屬在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后掩蓋錯(cuò)誤，而不是采取改正措施。

　　對(duì)那種害怕下屬能干的人決不應(yīng)該提拔。對(duì)一個(gè)不對(duì)自己的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)的人，決不應(yīng)該委以管理的職責(zé)。因?yàn)槟菚?huì)使得人們輕視工作和管理層的能力。

　　管理層決不應(yīng)該委任那種重才不重德的人。這種人常常會(huì)給組織帶來(lái)無(wú)法挽救的災(zāi)難。一個(gè)人可能所知不多，績(jī)效不大，能力不強(qiáng)，但作為一個(gè)經(jīng)理人，不一定會(huì)造成太大的損失。但是，如果他缺乏正直的品格，那么，無(wú)論他是多么有知識(shí)，有才華，有績(jī)效，也會(huì)造成重大損失。因?yàn)樗茐牧似髽I(yè)中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作績(jī)效。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，尤其是這樣。因?yàn)?，一個(gè)組織的精神是從頂層創(chuàng)造出來(lái)的。如果一個(gè)組織精神高昂，那是由于組織高層的人們精神高昂。如果它失敗了，那是由于上層腐敗了。正如俗話所講，“上梁不正下梁歪”。如果一個(gè)人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。