激勵須培養(yǎng)員工的積極進取的向上精神，從而取得顯著效益，這就需要績效精神。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點相抵消。

績效精神要求每個人都充分發(fā)揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

一個組織的“士氣”并不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應(yīng)該是績效。如果人際關(guān)系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。

一、企業(yè)要培養(yǎng)績效精神應(yīng)付諸的實踐

　　一、組織的重點必須放在績效上。對企業(yè)和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標準。但績效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗?？冃荒茉试S的是自滿與低標準。

　　二、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。

　　三、有關(guān)人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。

　　四、 在有關(guān)人的各項決定中，管理層必須表明，正直是一個經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對條件。同時，管理層也應(yīng)表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。

二、績效追求高標準

　　健康組織的第一項要求就是對績效提出高標準。事實上，推行目標管理和把重點放在任務(wù)的客觀要求上的主要動機之一，就是促使經(jīng)理人為他們自己設(shè)定績效的高標準。

　　這就要求正確地理解績效?？冃Р⒉皇敲恳粯尪即蛑邪行摹鞘邱R戲團中只能持續(xù)幾分鐘的一種表演?？冃б竽荛L時期在各種不同的工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果?？冃У挠涗浿斜仨毎ㄥe誤和失敗。它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。

　　有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準以下，但也很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)。另外一些人在正常情況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機或遇到大的挑戰(zhàn)時，卻能接受挑戰(zhàn)而像個“明星”似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應(yīng)該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、可靠的瑣事。

　　每一個組織都經(jīng)常會受到“但求無過”的引誘。如果管理層不把績效看成是一種平均成功率，那它就是錯誤地把遷就當作了績效，把沒有短處看成了長處。這種管理層將使其組織失望和敗壞士氣。一個人犯的錯誤越多往往越有好處——因為他嘗試的創(chuàng)新也越多。

　　一個人如果成績一直不好或績效平平，那就應(yīng)該調(diào)換他的工作，這是對他負責。一個不能勝任其職務(wù)的人會感到煩惱、困惑和焦急。把一個人安排在他不能勝任的職位上，對他并沒有好處。如果不正視一個人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。

　　一個人為了對下屬負責，也必須有所績效。下屬有權(quán)要求能干的、有獻身精神的、有績效的人來當領(lǐng)導。下屬有權(quán)要求上司有績效，否則，他們自己也難以取得績效。

　　最后，一個人為了對企業(yè)中所有其他的人負責，也必須要有績效。如果一個經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績效不好，整個組織都會受到損害；如果一個人取得優(yōu)異績效，對整個組織都有利。

三、重點放在機會上

　　如果一個組織一貫把重點放在機會上而不是放在問題上，就會有高漲的取得績效的精神；如果一個組織把力量放在能出成果的地方即放在機會上，就會有興奮、挑戰(zhàn)的感覺，并取得績效的滿足。

　　當然，也不能忽視問題。但是，一個把重點放在問題上的組織是采取守勢的組織。那是一個總在想著過去的黃金時代的組織。那種組織總是認為，如果沒有出差錯，他們就會干得更好一些。

　　因此，一個需要在其公司中創(chuàng)造和維持績效精神的管理層，必須把重點放在機會上。同時，它還要求把機會轉(zhuǎn)化為成果。

　　一個把重點放在機會上的管理層，要求每一位管理人員和專業(yè)人員在其目標中把機會放在主要的地位。每一位經(jīng)理人和專業(yè)人士在擬訂其績效和工作計劃時，首先應(yīng)該對自己提出這樣的問題：“有些什么機會，如果抓住了，將會對公司和我這個單位的績效產(chǎn)生最大的影響？”

四、“人事”決策須慎重

　　一個組織如果要建立起一種高度的績效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇——看成是一個組織真正的“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

　　如果一個公司在口頭上說“我們期望第一線的主管注意人際關(guān)系”，而每次提升的都是那些把報表填寫得很整潔的主管，那么，它在人際關(guān)系方面不會有什么收獲。即使最遲鈍的主管也會很快了解到，公司真正重視的是整潔的報表。

　　人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標準。這些決定不應(yīng)該以看法和一個人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標相對照的實際成績記錄為依據(jù)。

　　最難解決的問題是，有些長期在公司中忠誠服務(wù)的人員已不再能做出貢獻。例如，有一位在公司初創(chuàng)時就任簿記員的人，隨著公司的成長而得到提升，到50歲時升到了一家大公司主計長的職位，而這完全是他所不能勝任的。他一直忠誠服務(wù)。既然人家忠誠服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠的對待。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他留在主計長的職位上。這不僅由于他缺乏取得績效的能力，會損害公司，而且由于他的不稱職會影響整個管理團隊的士氣和信譽。

　　在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個人從其職位上調(diào)開。但這個決定又是一個涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔起責任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車公司復(fù)興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問題的重要性。那時，在一個關(guān)鍵部門中有9個管理人員，卻沒有一個人能勝任改組后的新職務(wù)。結(jié)果，他們都沒有被安排在這些新職務(wù)上，而是被另行安排到其他部門擔任他們能勝任的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。要解雇他們是容易的，他們?nèi)狈ψ龉芾砣藛T的能力是大家公認的。但是，他們在公司困難時期一直在忠誠地工作，所以不能輕易解雇他們。亨利 ·福特二世堅持這樣一條原則：一個人如果不能取得優(yōu)異成績就不能留在職位上。但他又確定了另一條原則：不應(yīng)該由于過去制度的錯誤而懲罰任何人。福特公司之所以能夠很快復(fù)興，在很大程度上就是由于嚴格遵守了這兩條原則。

　　未能正確處理這種“良心”問題的一個常用借口是，“他在這里干了那么久，我們不能調(diào)走他或解雇他。”這是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的托辭。它對管理人員的績效、精神，以及他們對公司的尊重都有損害。但是，如果解雇這樣一個人，那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會動搖人們對公司的正直的信心。因此，一個關(guān)心組織精神的管理層，處理這類問題時既堅持原則又非常慎重，因為這將向組織表明，管理層是否嚴肅地對待其職務(wù)安排和對待人。

五、正直是試金石

　　一個健康組織的管理層應(yīng)堅決強調(diào)誠實正直的品格。這首先必須體現(xiàn)在管理層的“人事”決定中。因為，領(lǐng)導方式是通過品格體現(xiàn)出來的，而品格不是什么人都可以學到的。如果一個人在擔任職務(wù)時沒有那種品格，他就永遠也不會有那種品格。品格是可以考察的。同某個人在一起工作的人，特別是他的下屬，在幾個星期內(nèi)就可以知道這個人是否正直。他們對這個人的許多缺點都可以原諒，但他們不會原諒他的不正直。他們也不會原諒更高的領(lǐng)導提升不正直的人。

　　很難給正直下一個定義，但卻不難表明不正直的人不適于擔任管理職務(wù)。一個人如果老是看別人的缺點而不看其優(yōu)點，老是看別人不能做什么而從來沒有看到別人能夠做什么，那他就會破壞組織的精神，那就決不能委任他做管理工作。

　　決不應(yīng)該委任那種對人不對事的人。他們老是問“誰正確？”而不問“什么是正確的？”把人事置于工作要求之上會造成腐蝕和破壞。這會促使下屬不求有功，但求無過，甚至玩弄權(quán)術(shù)。尤其嚴重的是，它會促使下屬在發(fā)現(xiàn)錯誤后掩蓋錯誤，而不是采取改正措施。

　　對那種害怕下屬能干的人決不應(yīng)該提拔。對一個不對自己的工作提出高標準的人，決不應(yīng)該委以管理的職責。因為那會使得人們輕視工作和管理層的能力。

　　管理層決不應(yīng)該委任那種重才不重德的人。這種人常常會給組織帶來無法挽救的災(zāi)難。一個人可能所知不多，績效不大，能力不強，但作為一個經(jīng)理人，不一定會造成太大的損失。但是，如果他缺乏正直的品格，那么，無論他是多么有知識，有才華，有績效，也會造成重大損失。因為他破壞了企業(yè)中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作績效。

　　對于一個企業(yè)的領(lǐng)導來講，尤其是這樣。因為，一個組織的精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果一個組織精神高昂，那是由于組織高層的人們精神高昂。如果它失敗了，那是由于上層腐敗了。正如俗話所講，“上梁不正下梁歪”。如果一個人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔任高級職務(wù)。