開放式創(chuàng)新是將企業(yè)傳統(tǒng)封閉式的創(chuàng)新模式開放，引入外部的創(chuàng)新能力。在開放式創(chuàng)新下，企業(yè)在期望發(fā)展技術和產(chǎn)品時，能夠也應該像使用內(nèi)部研究能力一樣借用外部的研究能力，能夠也應該使用自身渠道和外部渠道來共同拓展市場的創(chuàng)新方式。

      (1)降低企業(yè)研發(fā)成本，縮短研發(fā)的周期，提高企業(yè)的競爭力

　　技術的廣泛傳播在競爭對手、消費者、供應商、大學、研究機構(gòu)、行業(yè)組織和新建企業(yè)之間形成了一個強大的技術蓄水池，企業(yè)不必在基礎階段就參與創(chuàng)新，可以在新技術開發(fā)出來后，從外部購買或者收購新建企業(yè)獲得，然后充分挖掘創(chuàng)新技術的潛在用途或重構(gòu)價值鏈，實現(xiàn)價值突破，這樣可以節(jié)省前期研發(fā)的時間和成本，縮短產(chǎn)品研發(fā)的周期，從而提高研發(fā)的效率，增強企業(yè)的競爭力。

　　(2)降低企業(yè)研發(fā)成果外泄風險，增加企業(yè)的收益，促進研發(fā)的良性循環(huán)

　　在開放式創(chuàng)新中，資源可以跨邊界流動，從而應對資源的過?；蛘卟蛔?。創(chuàng)意或研發(fā)項目擱置后，不但面臨著外部選擇的誘惑，還面臨著技術更新帶來的折舊壓力。通過開放式創(chuàng)新，尋求買主或合作伙伴，把創(chuàng)意或技術轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟收入，既可以把降低技術外泄的風險，又可以減少研發(fā)損失，為企業(yè)帶來收益。

　　例如，飛利浦成立專門的知識產(chǎn)權經(jīng)營團隊，為有潛力在市場上換取經(jīng)濟效益的研究成果制訂商業(yè)計劃，并尋找合適的合作伙伴將商業(yè)計劃在市場上推銷出去。2004年飛利浦消費電子的凈利潤是2.49億歐元，而技術轉(zhuǎn)讓費帶來的凈收入就達0.97億歐元之多。

　　(3)加快創(chuàng)新速度，提高創(chuàng)新成功率，迅速占領市場，提高企業(yè)的影響力

　　進入知識經(jīng)濟時代后，很多領域技術更新速度以月計算，因此，創(chuàng)新速度具有壓倒一切的重要性。麥肯錫的一項研究顯示，超過開發(fā)預算但及時將新產(chǎn)品導入市場的項目要比未超出預算但延遲進入市場的產(chǎn)品獲得更多的利益。新產(chǎn)品拖后6個月投放市場，5年內(nèi)的累積收益將會減少17%-35%。但是，如果開發(fā)投入超出了預算的50%，而新產(chǎn)品快速進入市場，那么收益僅僅減少4%。

　　在開放式創(chuàng)新模式下，企業(yè)使顧客成為合作生產(chǎn)者，充分了解客戶和市場的需求，從而明確創(chuàng)新目標，縮短市場對產(chǎn)品的接受時間，以迅速占領市場，提高競爭力。比如寶潔，強調(diào)把創(chuàng)新的觸覺伸到外面的世界，伸向消費者群體，以獲得更多的創(chuàng)新理念。

　　(4)降低創(chuàng)新風險成本，提高創(chuàng)新成功率

　　開放式創(chuàng)新的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售不是集中在一個企業(yè)內(nèi)完成，不同的創(chuàng)新主體分擔了企業(yè)創(chuàng)新風險，提高了成功率。由于不同的機構(gòu)在基礎研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場化方面的專長是不同的，他們在通過合作的方式擴展了各自的慣域，最大程度地提高了創(chuàng)新成功的機會，降低了失敗的風險，這是一個聚集優(yōu)勢的過程。

      (1)員工思想、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

　　開放式創(chuàng)新要從轉(zhuǎn)變員工思想、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化做起，樹立鼓勵創(chuàng)新、鼓勵開放的企業(yè)文化，激發(fā)員工創(chuàng)造力。同時，要讓員工認識到開放式創(chuàng)新的重要性和必要性，以及它能給企業(yè)帶來的好處。

　　(2)創(chuàng)新過程的控制

　　在開放式創(chuàng)新下，由于沒有了地理上、技術上的邊界，連企業(yè)本身的邊界也變得模糊，導致了企業(yè)對創(chuàng)新過程難以管理和控制。為了使創(chuàng)新活動保持高效運轉(zhuǎn)，提高創(chuàng)新過程的控制效率，企業(yè)要有目標地選擇創(chuàng)新鏈的關鍵環(huán)節(jié)和活動，對外部資源的研發(fā)進程、研發(fā)成果進行有效的控制。并建立內(nèi)部保障機制，保障機密不外泄，知識產(chǎn)權有保護。

　　(3)人員的管理

　　開放式創(chuàng)新對研發(fā)人員提出了更高的素質(zhì)要求。內(nèi)部研發(fā)人員要有更強的尋找、篩選、實施和管理外部創(chuàng)新、以及外部資源合作的能力。此外，科技的全球化使人才的流動日趨頻繁。所以高素質(zhì)人員的管理與激勵，控制好人員的流動性，也是開放式創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)。

　　(4)知識產(chǎn)權的管理和運作

　　開放式創(chuàng)新，給企業(yè)帶來了更廣泛的合作、更多的知識共享和知識轉(zhuǎn)移，容易出現(xiàn)將關鍵的技術暴露給其他企業(yè)的問題，面臨知識產(chǎn)權的流失、知識產(chǎn)權不正當競爭、或知識產(chǎn)權被侵犯的知識產(chǎn)權風險。這對企業(yè)的知識產(chǎn)權保護提出了更高的要求。不能一味的像過去一樣守著過多的研發(fā)成果但得不到充分利用，也不能過度共享，失去自己的優(yōu)勢和競爭力。

　　(5)新創(chuàng)新資源的利用

　　國際上已經(jīng)有許多創(chuàng)新資源可以利用，特別是通過技術轉(zhuǎn)移和知識產(chǎn)權管理的軟件系統(tǒng)和平臺，使客戶能夠?qū)ψ约簱碛械闹R產(chǎn)權進行更好的掌控。企業(yè)可以利用現(xiàn)有的專利數(shù)據(jù)庫，了解科技發(fā)展的狀況，了解競爭對手的技術情況，避免重復研究，使自己的創(chuàng)新研究站在高起點上。也可利用網(wǎng)絡資源，尋找外部可利用成果或合作資源。

　　(6)風險投資在的發(fā)展

　　目前，中國風險投資業(yè)的規(guī)模和國外發(fā)達國家相比還很弱小，政府在風險投資中仍扮演著重要的角色，大量民間資本和國外資本還未真正完全進入中國的風險投資市場，這方面的環(huán)境還存在一定差距。

       第一、知識員工開放式心態(tài)的確立：建立開放式創(chuàng)新體系，要培養(yǎng)員工特別是管理層開放的心態(tài)，讓員工自覺地關注與公司相關的外部環(huán)境信息，而不是僅僅關注公司內(nèi)部的情況。員工需要不斷地利用顧客、競爭對手、供應商的知識，企業(yè)要建立平臺促進知識共享以及深度交流；

　　第二、組織開放心態(tài)的確立：據(jù)調(diào)查，創(chuàng)意在公司內(nèi)部被抹殺，非常重要的原因是管理層心態(tài)封閉，缺少與員工的溝通。組織要有必要的多樣化，確立開放、寬容的精神，否則就會抑制創(chuàng)新沖動；

　　第三、擬定創(chuàng)新的遠景規(guī)劃：遠景規(guī)劃為創(chuàng)新指明了方向，應該用來支持公司連貫一致的戰(zhàn)略目標，若與公司的戰(zhàn)略目標關聯(lián)性不大，創(chuàng)新會變得盲目，甚至危險；

　　第四、組織內(nèi)部設立專門的創(chuàng)新小組：在公司內(nèi)部建立一個強大的中心機構(gòu)，成立專業(yè)的創(chuàng)新小組，培養(yǎng)一些能夠從事創(chuàng)新交易的專家，他們需要有法律、專利授權、創(chuàng)業(yè)投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合約研究等單方面或多方面的專長，負責搜索和評估外部資源，負責和外部資源合作談判、決策審查、建立合作模式。

       第一、產(chǎn)學研合作

　　產(chǎn)學研合作主要是指企業(yè)與大學及科研單位在風險共擔、互利、互惠、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的機制下開展的合作。其形式包括技術轉(zhuǎn)讓、合作研究、共建實體研究所、中試基地、科工貿(mào)實體、科技園、人才交流與培訓、信息交流、設備儀器共用、技術服務與咨詢等。產(chǎn)學研合作有利于企業(yè)與高?；蚩蒲性核⑤^長期、穩(wěn)定的關系。

　　該模式將企業(yè)作為創(chuàng)新主體，研發(fā)機構(gòu)和大學以較高的技術梯度向企業(yè)提供技術平臺，而企業(yè)則以資金作為補償，形成技術與資金的逆向流動，并形成均衡。

　　第二、企業(yè)技術聯(lián)盟

　　聯(lián)盟企業(yè)可以是競爭者、非競爭者、供應商、客戶，甚至產(chǎn)業(yè)合作者，技術聯(lián)盟可以概括為四種形式：

　　1)股權參與。該模式能夠保證企業(yè)在技術創(chuàng)新上進行長期穩(wěn)定的合作，2000年3月，美國通用汽車公司和意大利菲亞特汽公司進行的技術聯(lián)盟，采取的就是這種形式。

　　2)共同出資組建子公司。操作程序簡單且能實現(xiàn)緊密合作。GFM國際公司就是美國通用電氣公司和法國國營飛機發(fā)動機研制公司以及兩國政府，于1974年成立的股權對等的合資子公司。

　　3)項目聯(lián)合開發(fā)。該模式就某一具體項目進行聯(lián)合攻關。如IBM、摩托羅拉和蘋果公司曾結(jié)成聯(lián)盟開發(fā)Power PC微處理芯片，向英特爾發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　4)互相提供技術咨詢。這是最松散的合作模式，只在必要時互相為對方提供技術支持。

　　第三、技術并購

　　大型公司中固有的慣性通常使其無法快速地進行創(chuàng)新，因此通過并購規(guī)模較小的、靈活的、尋求立足市場的新技術公司成為他們快速獲得新技術和彌補原有技術上不足的訣竅，這也促使全球企業(yè)的并購浪潮正向以創(chuàng)新為核心的目標轉(zhuǎn)移。將該模式運用最有效的就是思科公司，上文案例一中已經(jīng)提及。

　　第四、技術購買與技術外包

　　技術購買是通過市場交易的形式來購買所需技術，一般包括購買關鍵設備、專利技術、商標使用權、成果、設計圖紙等。技術購買簡單、一次性交易，但由于購買的技術都為成熟技術或標準技術，難以為企業(yè)贏得具有差異化的競爭優(yōu)勢。企業(yè)技術購買技術后，必須注意消化吸收，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識的一部分。

　　技術外包是指將某項技術創(chuàng)新活動或其中的某一個環(huán)節(jié)(如技術方案的產(chǎn)生、技術的研發(fā)或商業(yè)化應用等)，委托給外部專業(yè)企業(yè)來完成，以達到提高效率、降低成本等目的。

　　技術購買和外包可能導致企業(yè)對外部技術的嚴重依賴，無形中減少企業(yè)內(nèi)部研發(fā)投入，削弱企業(yè)研發(fā)能力，也難以獲得最先進的技術。

　　第五、技術轉(zhuǎn)讓

　　技術轉(zhuǎn)讓是指技術持有者將自己獨有的新技術以有償?shù)姆绞睫D(zhuǎn)讓給接受者，使其提升產(chǎn)品生產(chǎn)能力，增強企業(yè)市場競爭力的過程。技術轉(zhuǎn)讓是接受者實現(xiàn)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效途徑。

　　第六、內(nèi)部技術成果外部開發(fā)模式

　　該模式是將公司內(nèi)部技術成果拿到外部市場上開發(fā)，針對內(nèi)部技術建立外部風險企業(yè)機構(gòu)，以實現(xiàn)新技術的商業(yè)化。具體做法是將風險投資的技術評價標準引入企業(yè)內(nèi)部，對不適應現(xiàn)有業(yè)務的技術成果進行評估，當評估的結(jié)果是令人滿意的話，企業(yè)將會獨立投資或與其他風險資本聯(lián)合投資建立新的技術風險企業(yè)，將這些技術成果加以商業(yè)化。

案例一：寶潔模式：直接取用

　　寶潔是成功實施開放式創(chuàng)新的典范，其模式就是直接引用企業(yè)外部創(chuàng)新。寶潔的高管們意識到要想在當今競爭極其激烈的全球市場上長盛不衰，只依賴自身近九千名研發(fā)人員遠遠不夠。因此，在寶潔前任總裁雷富禮 2000年上任后即設立了一個項目(Connect & Develop),旨在從其他企業(yè)獲權或收購新產(chǎn)品并以寶潔的品牌推出。為了更有效地實施這項工作，寶潔專門組建了一支人數(shù)眾多的技術搜索隊(technology entrepreneurs)，在和寶潔相關的高達2萬人的研發(fā)人員團體中時刻搜尋最有前景的技術和新產(chǎn)品。寶潔的開放式創(chuàng)新成績顯著，它使得寶潔每年新產(chǎn)品的外部比例高達50%，其中不乏明星產(chǎn)品。如從新創(chuàng)企業(yè)SpinBrush收購的電動牙刷，在推出的第一年就為寶潔產(chǎn)生了2億美金的銷量。另一個遵循這種模式并比較成功的企業(yè)是美國生物制藥公司Genzyme。它主要是靠獲得技術執(zhí)照的方式，從外部引入有潛力的創(chuàng)新并將其開發(fā)成為市場表現(xiàn)良好的產(chǎn)品。思科也是遵循這種模式的典范，它多年來一直都采取收購新創(chuàng)小企業(yè)的模式來保持自己的創(chuàng)新能力，它這種獨特的創(chuàng)新方式被稱為購發(fā)(Acquire & Development)而非研發(fā)(R&D)，其核心精神就是開放式創(chuàng)新。

案例二：英特爾模式：共同研發(fā)

　　英特爾實施的開放式創(chuàng)新模式就是合作研發(fā)。它最重要的三個外部合作伙伴是供應商、用戶和相關開發(fā)商。為了有效地和它們進行聯(lián)合研發(fā)，英特爾具有針對性地建立了兩個實驗室。它通過部件研發(fā)實驗室(components research lab)從供應商和架構(gòu)研發(fā)實驗室(Intel architecture labs)從用戶及開發(fā)商那里系統(tǒng)地獲得新技術和創(chuàng)意。其實，英特爾的內(nèi)部研發(fā)宗旨就是積極和外部研發(fā)相關聯(lián)，它將內(nèi)外部研發(fā)通過自己最核心的微處理器研發(fā)實驗室(microprocessor research lab)整合起來，獲得研發(fā)的效用最大化。英特爾還每年投資超過1億美金支持大學的基礎研究。它雖并不擁有這些知識，但具有最先通過自身研發(fā)部門將這些知識轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的機會。其實，因為高科技產(chǎn)品相互依存的特點，參與共同研發(fā)的企業(yè)數(shù)目眾多，這種開放式創(chuàng)新模式在高科技產(chǎn)業(yè)由來已久，但像英特爾這樣能夠?qū)?nèi)外部研發(fā)在理念和實施上都進行深度整合的企業(yè)并不多見。

案例三：IBM模式：扶植社區(qū)

　　IBM一直實施的開放式創(chuàng)新模式就是扶植技術社區(qū)(technology community)。在九十年代初期，變革前的IBM在UNIX和微軟NT視窗的打擊下節(jié)節(jié)敗退。它意識到這兩種操作系統(tǒng)對企業(yè)IT的發(fā)展方向具有深遠的影響力，而企業(yè)IT市場正是IBM安身立命的基礎，無法承受失敗。于是，IBM開始支持圍繞Linux操作系統(tǒng)的技術社區(qū)(Open Source Development Labs)。雖然Linux是一個開放式免費軟件系統(tǒng)，IBM無法從中直接贏利，但它知道通過影響Linux系統(tǒng)才會對企業(yè)IT的發(fā)展方向產(chǎn)生一定程度的掌控力。于是多年來，IBM一直投入大量人力財力不斷完善Linux系統(tǒng)。目前，IBM每年用于Linux系統(tǒng)的開發(fā)費用高達1億美金。在IBM的帶領下，圍繞Linux的技術開發(fā)社區(qū)發(fā)展狀況良好，其他參與企業(yè)用于將Linux系統(tǒng)進行各類商業(yè)應用的開發(fā)費用高達8億美金。另外，IBM還大力支持另一個開放式軟件Java的技術社區(qū)。因為這兩種語言的成功都有助于IBM將自身的眾多產(chǎn)品和其他相關企業(yè)的硬軟件產(chǎn)品實現(xiàn)深度整合，并讓IBM對企業(yè)IT技術的宏觀發(fā)展方向具有發(fā)言權。其實，所有參與源碼開發(fā)技術社區(qū)(open source technology)的企業(yè)都遵循的是這種開放式創(chuàng)新模式。

案例四：蘋果模式：平臺整合

　　這是開放式創(chuàng)新中最復雜的一種模式，也就是生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新(innovation within ecosystem)。這種模式的實施，要求核心企業(yè)起到技術平臺和整合者(integrator)的作用，而所有相關企業(yè)則圍繞這個核心企業(yè)形成一個活躍而多元化的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(ecosystem)，在核心企業(yè)的協(xié)調(diào)和指導下進行互惠互利的創(chuàng)新活動。如蘋果通過iPhone和iPad硬件平臺吸引了數(shù)目眾多的第三方企業(yè)開發(fā)各類應用軟件和服務，并利用自身的技術優(yōu)勢對這些創(chuàng)新進行深度整合，以達到綜合效用的最大化。其實，蘋果強大的創(chuàng)新能力在很大程度上就是依靠這種開放式創(chuàng)新模式而實現(xiàn)的。

案例五：ARM

　　另一個采取這種模式的典型企業(yè)是英國目前聲望如日中天的ARM。ARM的節(jié)能低耗芯片占據(jù)全球移動平臺芯片市場的份額高達90%以上。如同蘋果一樣，ARM也利用自身的技術平臺吸引多達400家企業(yè)，從而形成了一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)。在這個生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，ARM和相關企業(yè)深度合作，引導它們發(fā)展各類芯片。這種開放式創(chuàng)新模式充分利用各家之長，又能夠靈活快速地應對市場多元化的需求，在技術和需求變化迅速的產(chǎn)業(yè)具有強大的競爭優(yōu)勢。谷歌的安卓體系，解決科技問題的InnoCentive.com等企業(yè)也都遵循這種創(chuàng)新模式。實施這種開放式創(chuàng)新模式之所以難不但是因為核心企業(yè)需要管理與眾多相關企業(yè)之間協(xié)調(diào)和配合的復雜關系，更重要的是這種創(chuàng)新模式的成功要求核心企業(yè)對其自身的商業(yè)模式進行深度變革，這才是志在于此的企業(yè)要面對的最大挑戰(zhàn)。