開放式創(chuàng)新是將企業(yè)傳統(tǒng)封閉式的創(chuàng)新模式開放，引入外部的創(chuàng)新能力。在開放式創(chuàng)新下，企業(yè)在期望發(fā)展技術(shù)和產(chǎn)品時，能夠也應(yīng)該像使用內(nèi)部研究能力一樣借用外部的研究能力，能夠也應(yīng)該使用自身渠道和外部渠道來共同拓展市場的創(chuàng)新方式。

      (1)降低企業(yè)研發(fā)成本，縮短研發(fā)的周期，提高企業(yè)的競爭力

　　技術(shù)的廣泛傳播在競爭對手、消費(fèi)者、供應(yīng)商、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織和新建企業(yè)之間形成了一個強(qiáng)大的技術(shù)蓄水池，企業(yè)不必在基礎(chǔ)階段就參與創(chuàng)新，可以在新技術(shù)開發(fā)出來后，從外部購買或者收購新建企業(yè)獲得，然后充分挖掘創(chuàng)新技術(shù)的潛在用途或重構(gòu)價值鏈，實(shí)現(xiàn)價值突破，這樣可以節(jié)省前期研發(fā)的時間和成本，縮短產(chǎn)品研發(fā)的周期，從而提高研發(fā)的效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

　　(2)降低企業(yè)研發(fā)成果外泄風(fēng)險，增加企業(yè)的收益，促進(jìn)研發(fā)的良性循環(huán)

　　在開放式創(chuàng)新中，資源可以跨邊界流動，從而應(yīng)對資源的過?；蛘卟蛔?。創(chuàng)意或研發(fā)項(xiàng)目擱置后，不但面臨著外部選擇的誘惑，還面臨著技術(shù)更新帶來的折舊壓力。通過開放式創(chuàng)新，尋求買主或合作伙伴，把創(chuàng)意或技術(shù)轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)收入，既可以把降低技術(shù)外泄的風(fēng)險，又可以減少研發(fā)損失，為企業(yè)帶來收益。

　　例如，飛利浦成立專門的知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，為有潛力在市場上換取經(jīng)濟(jì)效益的研究成果制訂商業(yè)計(jì)劃，并尋找合適的合作伙伴將商業(yè)計(jì)劃在市場上推銷出去。2004年飛利浦消費(fèi)電子的凈利潤是2.49億歐元，而技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)帶來的凈收入就達(dá)0.97億歐元之多。

　　(3)加快創(chuàng)新速度，提高創(chuàng)新成功率，迅速占領(lǐng)市場，提高企業(yè)的影響力

　　進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后，很多領(lǐng)域技術(shù)更新速度以月計(jì)算，因此，創(chuàng)新速度具有壓倒一切的重要性。麥肯錫的一項(xiàng)研究顯示，超過開發(fā)預(yù)算但及時將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場的項(xiàng)目要比未超出預(yù)算但延遲進(jìn)入市場的產(chǎn)品獲得更多的利益。新產(chǎn)品拖后6個月投放市場，5年內(nèi)的累積收益將會減少17%-35%。但是，如果開發(fā)投入超出了預(yù)算的50%，而新產(chǎn)品快速進(jìn)入市場，那么收益僅僅減少4%。

　　在開放式創(chuàng)新模式下，企業(yè)使顧客成為合作生產(chǎn)者，充分了解客戶和市場的需求，從而明確創(chuàng)新目標(biāo)，縮短市場對產(chǎn)品的接受時間，以迅速占領(lǐng)市場，提高競爭力。比如寶潔，強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)新的觸覺伸到外面的世界，伸向消費(fèi)者群體，以獲得更多的創(chuàng)新理念。

　　(4)降低創(chuàng)新風(fēng)險成本，提高創(chuàng)新成功率

　　開放式創(chuàng)新的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售不是集中在一個企業(yè)內(nèi)完成，不同的創(chuàng)新主體分擔(dān)了企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險，提高了成功率。由于不同的機(jī)構(gòu)在基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場化方面的專長是不同的，他們在通過合作的方式擴(kuò)展了各自的慣域，最大程度地提高了創(chuàng)新成功的機(jī)會，降低了失敗的風(fēng)險，這是一個聚集優(yōu)勢的過程。

      (1)員工思想、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

　　開放式創(chuàng)新要從轉(zhuǎn)變員工思想、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化做起，樹立鼓勵創(chuàng)新、鼓勵開放的企業(yè)文化，激發(fā)員工創(chuàng)造力。同時，要讓員工認(rèn)識到開放式創(chuàng)新的重要性和必要性，以及它能給企業(yè)帶來的好處。

　　(2)創(chuàng)新過程的控制

　　在開放式創(chuàng)新下，由于沒有了地理上、技術(shù)上的邊界，連企業(yè)本身的邊界也變得模糊，導(dǎo)致了企業(yè)對創(chuàng)新過程難以管理和控制。為了使創(chuàng)新活動保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提高創(chuàng)新過程的控制效率，企業(yè)要有目標(biāo)地選擇創(chuàng)新鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和活動，對外部資源的研發(fā)進(jìn)程、研發(fā)成果進(jìn)行有效的控制。并建立內(nèi)部保障機(jī)制，保障機(jī)密不外泄，知識產(chǎn)權(quán)有保護(hù)。

　　(3)人員的管理

　　開放式創(chuàng)新對研發(fā)人員提出了更高的素質(zhì)要求。內(nèi)部研發(fā)人員要有更強(qiáng)的尋找、篩選、實(shí)施和管理外部創(chuàng)新、以及外部資源合作的能力。此外，科技的全球化使人才的流動日趨頻繁。所以高素質(zhì)人員的管理與激勵，控制好人員的流動性，也是開放式創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)。

　　(4)知識產(chǎn)權(quán)的管理和運(yùn)作

　　開放式創(chuàng)新，給企業(yè)帶來了更廣泛的合作、更多的知識共享和知識轉(zhuǎn)移，容易出現(xiàn)將關(guān)鍵的技術(shù)暴露給其他企業(yè)的問題，面臨知識產(chǎn)權(quán)的流失、知識產(chǎn)權(quán)不正當(dāng)競爭、或知識產(chǎn)權(quán)被侵犯的知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。這對企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)提出了更高的要求。不能一味的像過去一樣守著過多的研發(fā)成果但得不到充分利用，也不能過度共享，失去自己的優(yōu)勢和競爭力。

　　(5)新創(chuàng)新資源的利用

　　國際上已經(jīng)有許多創(chuàng)新資源可以利用，特別是通過技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識產(chǎn)權(quán)管理的軟件系統(tǒng)和平臺，使客戶能夠?qū)ψ约簱碛械闹R產(chǎn)權(quán)進(jìn)行更好的掌控。企業(yè)可以利用現(xiàn)有的專利數(shù)據(jù)庫，了解科技發(fā)展的狀況，了解競爭對手的技術(shù)情況，避免重復(fù)研究，使自己的創(chuàng)新研究站在高起點(diǎn)上。也可利用網(wǎng)絡(luò)資源，尋找外部可利用成果或合作資源。

　　(6)風(fēng)險投資在的發(fā)展

　　目前，中國風(fēng)險投資業(yè)的規(guī)模和國外發(fā)達(dá)國家相比還很弱小，政府在風(fēng)險投資中仍扮演著重要的角色，大量民間資本和國外資本還未真正完全進(jìn)入中國的風(fēng)險投資市場，這方面的環(huán)境還存在一定差距。

       第一、知識員工開放式心態(tài)的確立：建立開放式創(chuàng)新體系，要培養(yǎng)員工特別是管理層開放的心態(tài)，讓員工自覺地關(guān)注與公司相關(guān)的外部環(huán)境信息，而不是僅僅關(guān)注公司內(nèi)部的情況。員工需要不斷地利用顧客、競爭對手、供應(yīng)商的知識，企業(yè)要建立平臺促進(jìn)知識共享以及深度交流；

　　第二、組織開放心態(tài)的確立：據(jù)調(diào)查，創(chuàng)意在公司內(nèi)部被抹殺，非常重要的原因是管理層心態(tài)封閉，缺少與員工的溝通。組織要有必要的多樣化，確立開放、寬容的精神，否則就會抑制創(chuàng)新沖動；

　　第三、擬定創(chuàng)新的遠(yuǎn)景規(guī)劃：遠(yuǎn)景規(guī)劃為創(chuàng)新指明了方向，應(yīng)該用來支持公司連貫一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，若與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不大，創(chuàng)新會變得盲目，甚至危險；

　　第四、組織內(nèi)部設(shè)立專門的創(chuàng)新小組：在公司內(nèi)部建立一個強(qiáng)大的中心機(jī)構(gòu)，成立專業(yè)的創(chuàng)新小組，培養(yǎng)一些能夠從事創(chuàng)新交易的專家，他們需要有法律、專利授權(quán)、創(chuàng)業(yè)投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合約研究等單方面或多方面的專長，負(fù)責(zé)搜索和評估外部資源，負(fù)責(zé)和外部資源合作談判、決策審查、建立合作模式。

       第一、產(chǎn)學(xué)研合作

　　產(chǎn)學(xué)研合作主要是指企業(yè)與大學(xué)及科研單位在風(fēng)險共擔(dān)、互利、互惠、優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展的機(jī)制下開展的合作。其形式包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作研究、共建實(shí)體研究所、中試基地、科工貿(mào)實(shí)體、科技園、人才交流與培訓(xùn)、信息交流、設(shè)備儀器共用、技術(shù)服務(wù)與咨詢等。產(chǎn)學(xué)研合作有利于企業(yè)與高?；蚩蒲性核⑤^長期、穩(wěn)定的關(guān)系。

　　該模式將企業(yè)作為創(chuàng)新主體，研發(fā)機(jī)構(gòu)和大學(xué)以較高的技術(shù)梯度向企業(yè)提供技術(shù)平臺，而企業(yè)則以資金作為補(bǔ)償，形成技術(shù)與資金的逆向流動，并形成均衡。

　　第二、企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟

　　聯(lián)盟企業(yè)可以是競爭者、非競爭者、供應(yīng)商、客戶，甚至產(chǎn)業(yè)合作者，技術(shù)聯(lián)盟可以概括為四種形式：

　　1)股權(quán)參與。該模式能夠保證企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上進(jìn)行長期穩(wěn)定的合作，2000年3月，美國通用汽車公司和意大利菲亞特汽公司進(jìn)行的技術(shù)聯(lián)盟，采取的就是這種形式。

　　2)共同出資組建子公司。操作程序簡單且能實(shí)現(xiàn)緊密合作。GFM國際公司就是美國通用電氣公司和法國國營飛機(jī)發(fā)動機(jī)研制公司以及兩國政府，于1974年成立的股權(quán)對等的合資子公司。

　　3)項(xiàng)目聯(lián)合開發(fā)。該模式就某一具體項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)。如IBM、摩托羅拉和蘋果公司曾結(jié)成聯(lián)盟開發(fā)Power PC微處理芯片，向英特爾發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　4)互相提供技術(shù)咨詢。這是最松散的合作模式，只在必要時互相為對方提供技術(shù)支持。

　　第三、技術(shù)并購

　　大型公司中固有的慣性通常使其無法快速地進(jìn)行創(chuàng)新，因此通過并購規(guī)模較小的、靈活的、尋求立足市場的新技術(shù)公司成為他們快速獲得新技術(shù)和彌補(bǔ)原有技術(shù)上不足的訣竅，這也促使全球企業(yè)的并購浪潮正向以創(chuàng)新為核心的目標(biāo)轉(zhuǎn)移。將該模式運(yùn)用最有效的就是思科公司，上文案例一中已經(jīng)提及。

　　第四、技術(shù)購買與技術(shù)外包

　　技術(shù)購買是通過市場交易的形式來購買所需技術(shù)，一般包括購買關(guān)鍵設(shè)備、專利技術(shù)、商標(biāo)使用權(quán)、成果、設(shè)計(jì)圖紙等。技術(shù)購買簡單、一次性交易，但由于購買的技術(shù)都為成熟技術(shù)或標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)，難以為企業(yè)贏得具有差異化的競爭優(yōu)勢。企業(yè)技術(shù)購買技術(shù)后，必須注意消化吸收，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識的一部分。

　　技術(shù)外包是指將某項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新活動或其中的某一個環(huán)節(jié)(如技術(shù)方案的產(chǎn)生、技術(shù)的研發(fā)或商業(yè)化應(yīng)用等)，委托給外部專業(yè)企業(yè)來完成，以達(dá)到提高效率、降低成本等目的。

　　技術(shù)購買和外包可能導(dǎo)致企業(yè)對外部技術(shù)的嚴(yán)重依賴，無形中減少企業(yè)內(nèi)部研發(fā)投入，削弱企業(yè)研發(fā)能力，也難以獲得最先進(jìn)的技術(shù)。

　　第五、技術(shù)轉(zhuǎn)讓

　　技術(shù)轉(zhuǎn)讓是指技術(shù)持有者將自己獨(dú)有的新技術(shù)以有償?shù)姆绞睫D(zhuǎn)讓給接受者，使其提升產(chǎn)品生產(chǎn)能力，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的過程。技術(shù)轉(zhuǎn)讓是接受者實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效途徑。

　　第六、內(nèi)部技術(shù)成果外部開發(fā)模式

　　該模式是將公司內(nèi)部技術(shù)成果拿到外部市場上開發(fā)，針對內(nèi)部技術(shù)建立外部風(fēng)險企業(yè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的商業(yè)化。具體做法是將風(fēng)險投資的技術(shù)評價標(biāo)準(zhǔn)引入企業(yè)內(nèi)部，對不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的技術(shù)成果進(jìn)行評估，當(dāng)評估的結(jié)果是令人滿意的話，企業(yè)將會獨(dú)立投資或與其他風(fēng)險資本聯(lián)合投資建立新的技術(shù)風(fēng)險企業(yè)，將這些技術(shù)成果加以商業(yè)化。

案例一：寶潔模式：直接取用

　　寶潔是成功實(shí)施開放式創(chuàng)新的典范，其模式就是直接引用企業(yè)外部創(chuàng)新。寶潔的高管們意識到要想在當(dāng)今競爭極其激烈的全球市場上長盛不衰，只依賴自身近九千名研發(fā)人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，在寶潔前任總裁雷富禮 2000年上任后即設(shè)立了一個項(xiàng)目(Connect & Develop),旨在從其他企業(yè)獲權(quán)或收購新產(chǎn)品并以寶潔的品牌推出。為了更有效地實(shí)施這項(xiàng)工作，寶潔專門組建了一支人數(shù)眾多的技術(shù)搜索隊(duì)(technology entrepreneurs)，在和寶潔相關(guān)的高達(dá)2萬人的研發(fā)人員團(tuán)體中時刻搜尋最有前景的技術(shù)和新產(chǎn)品。寶潔的開放式創(chuàng)新成績顯著，它使得寶潔每年新產(chǎn)品的外部比例高達(dá)50%，其中不乏明星產(chǎn)品。如從新創(chuàng)企業(yè)SpinBrush收購的電動牙刷，在推出的第一年就為寶潔產(chǎn)生了2億美金的銷量。另一個遵循這種模式并比較成功的企業(yè)是美國生物制藥公司Genzyme。它主要是靠獲得技術(shù)執(zhí)照的方式，從外部引入有潛力的創(chuàng)新并將其開發(fā)成為市場表現(xiàn)良好的產(chǎn)品。思科也是遵循這種模式的典范，它多年來一直都采取收購新創(chuàng)小企業(yè)的模式來保持自己的創(chuàng)新能力，它這種獨(dú)特的創(chuàng)新方式被稱為購發(fā)(Acquire & Development)而非研發(fā)(R&D)，其核心精神就是開放式創(chuàng)新。

案例二：英特爾模式：共同研發(fā)

　　英特爾實(shí)施的開放式創(chuàng)新模式就是合作研發(fā)。它最重要的三個外部合作伙伴是供應(yīng)商、用戶和相關(guān)開發(fā)商。為了有效地和它們進(jìn)行聯(lián)合研發(fā)，英特爾具有針對性地建立了兩個實(shí)驗(yàn)室。它通過部件研發(fā)實(shí)驗(yàn)室(components research lab)從供應(yīng)商和架構(gòu)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室(Intel architecture labs)從用戶及開發(fā)商那里系統(tǒng)地獲得新技術(shù)和創(chuàng)意。其實(shí)，英特爾的內(nèi)部研發(fā)宗旨就是積極和外部研發(fā)相關(guān)聯(lián)，它將內(nèi)外部研發(fā)通過自己最核心的微處理器研發(fā)實(shí)驗(yàn)室(microprocessor research lab)整合起來，獲得研發(fā)的效用最大化。英特爾還每年投資超過1億美金支持大學(xué)的基礎(chǔ)研究。它雖并不擁有這些知識，但具有最先通過自身研發(fā)部門將這些知識轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的機(jī)會。其實(shí)，因?yàn)楦呖萍籍a(chǎn)品相互依存的特點(diǎn)，參與共同研發(fā)的企業(yè)數(shù)目眾多，這種開放式創(chuàng)新模式在高科技產(chǎn)業(yè)由來已久，但像英特爾這樣能夠?qū)?nèi)外部研發(fā)在理念和實(shí)施上都進(jìn)行深度整合的企業(yè)并不多見。

案例三：IBM模式：扶植社區(qū)

　　IBM一直實(shí)施的開放式創(chuàng)新模式就是扶植技術(shù)社區(qū)(technology community)。在九十年代初期，變革前的IBM在UNIX和微軟NT視窗的打擊下節(jié)節(jié)敗退。它意識到這兩種操作系統(tǒng)對企業(yè)IT的發(fā)展方向具有深遠(yuǎn)的影響力，而企業(yè)IT市場正是IBM安身立命的基礎(chǔ)，無法承受失敗。于是，IBM開始支持圍繞Linux操作系統(tǒng)的技術(shù)社區(qū)(Open Source Development Labs)。雖然Linux是一個開放式免費(fèi)軟件系統(tǒng)，IBM無法從中直接贏利，但它知道通過影響Linux系統(tǒng)才會對企業(yè)IT的發(fā)展方向產(chǎn)生一定程度的掌控力。于是多年來，IBM一直投入大量人力財力不斷完善Linux系統(tǒng)。目前，IBM每年用于Linux系統(tǒng)的開發(fā)費(fèi)用高達(dá)1億美金。在IBM的帶領(lǐng)下，圍繞Linux的技術(shù)開發(fā)社區(qū)發(fā)展?fàn)顩r良好，其他參與企業(yè)用于將Linux系統(tǒng)進(jìn)行各類商業(yè)應(yīng)用的開發(fā)費(fèi)用高達(dá)8億美金。另外，IBM還大力支持另一個開放式軟件Java的技術(shù)社區(qū)。因?yàn)檫@兩種語言的成功都有助于IBM將自身的眾多產(chǎn)品和其他相關(guān)企業(yè)的硬軟件產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)深度整合，并讓IBM對企業(yè)IT技術(shù)的宏觀發(fā)展方向具有發(fā)言權(quán)。其實(shí)，所有參與源碼開發(fā)技術(shù)社區(qū)(open source technology)的企業(yè)都遵循的是這種開放式創(chuàng)新模式。

案例四：蘋果模式：平臺整合

　　這是開放式創(chuàng)新中最復(fù)雜的一種模式，也就是生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新(innovation within ecosystem)。這種模式的實(shí)施，要求核心企業(yè)起到技術(shù)平臺和整合者(integrator)的作用，而所有相關(guān)企業(yè)則圍繞這個核心企業(yè)形成一個活躍而多元化的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(ecosystem)，在核心企業(yè)的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)下進(jìn)行互惠互利的創(chuàng)新活動。如蘋果通過iPhone和iPad硬件平臺吸引了數(shù)目眾多的第三方企業(yè)開發(fā)各類應(yīng)用軟件和服務(wù)，并利用自身的技術(shù)優(yōu)勢對這些創(chuàng)新進(jìn)行深度整合，以達(dá)到綜合效用的最大化。其實(shí)，蘋果強(qiáng)大的創(chuàng)新能力在很大程度上就是依靠這種開放式創(chuàng)新模式而實(shí)現(xiàn)的。

案例五：ARM

　　另一個采取這種模式的典型企業(yè)是英國目前聲望如日中天的ARM。ARM的節(jié)能低耗芯片占據(jù)全球移動平臺芯片市場的份額高達(dá)90%以上。如同蘋果一樣，ARM也利用自身的技術(shù)平臺吸引多達(dá)400家企業(yè)，從而形成了一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)。在這個生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，ARM和相關(guān)企業(yè)深度合作，引導(dǎo)它們發(fā)展各類芯片。這種開放式創(chuàng)新模式充分利用各家之長，又能夠靈活快速地應(yīng)對市場多元化的需求，在技術(shù)和需求變化迅速的產(chǎn)業(yè)具有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。谷歌的安卓體系，解決科技問題的InnoCentive.com等企業(yè)也都遵循這種創(chuàng)新模式。實(shí)施這種開放式創(chuàng)新模式之所以難不但是因?yàn)楹诵钠髽I(yè)需要管理與眾多相關(guān)企業(yè)之間協(xié)調(diào)和配合的復(fù)雜關(guān)系，更重要的是這種創(chuàng)新模式的成功要求核心企業(yè)對其自身的商業(yè)模式進(jìn)行深度變革，這才是志在于此的企業(yè)要面對的最大挑戰(zhàn)。