創(chuàng)業(yè)家起源于法文字“Entreprendre,”其意為 “從事(to undertake)”創(chuàng)新和發(fā)展的人，創(chuàng)業(yè)家還可以是企業(yè)家，風險投資家等。

　　從概念上說，創(chuàng)業(yè)家一詞是由法國經(jīng)濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊(Say Jean Baptiste)于1803 午提出并加以論證。薩伊認為: "創(chuàng)業(yè)家能夠?qū)①Y源從生產(chǎn)力低的地方轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力高、產(chǎn)出多的地方。但是，薩伊沒有明確地告訴我們究竟誰是"創(chuàng)業(yè)家"。

　   進入21世紀，創(chuàng)業(yè)家是追求整合、重新配置資源機會的人，并且與是否擁有對資源的所有權(quán)或控制權(quán)無關(guān)。

　　用這個定義來檢驗各種創(chuàng)業(yè)模式，我們會很清楚地發(fā)現(xiàn)，那些創(chuàng)業(yè)模式的生命。

　　具體有以下四點：

　　1、創(chuàng)業(yè)家必須能夠識別通過企業(yè)重新配置社會資源創(chuàng)造價值的機會。如果不能識別機會，或者不能創(chuàng)造價值，創(chuàng)業(yè)模式就需要重新思考。

　　2、創(chuàng)業(yè)家必須設(shè)計相應(yīng)的戰(zhàn)略以引導(dǎo)對社會資源的控制。如果無法設(shè)計對應(yīng)的戰(zhàn)略或者無法引導(dǎo)，就不能對社會資源進行控制，那么這個創(chuàng)業(yè)模式會很脆弱。

　　3、創(chuàng)業(yè)家必須實施導(dǎo)致上述變化的行動計劃。如果無法親自來實施自己的計劃，只能算一個策劃者而不是創(chuàng)業(yè)家。

　　4、創(chuàng)業(yè)家必須從創(chuàng)新中獲得相應(yīng)的回報。創(chuàng)業(yè)家不是做慈善家，毫無疑問要獲得經(jīng)濟回報，當然，這個回報可以是有形的，也可以是無形的。但不能不計回報做某些事。要區(qū)分創(chuàng)業(yè)和公益的立場。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)業(yè)，公益就是公益。創(chuàng)業(yè)是為了更好地公益，而做公益的又未必一定需要創(chuàng)業(yè)。二者之間的關(guān)系，一定要處理好。

　　創(chuàng)業(yè)家的崇高人格特質(zhì)，對于創(chuàng)業(yè)成敗影響至巨。因為創(chuàng)業(yè)家在資源上需要依賴投資股東，在實踐創(chuàng)業(yè)理想方面又要依賴其團隊成員，如果在人格情操上無法獲得充分的信任，那么必會大幅提升所有參與者的風險意識。原因是創(chuàng)業(yè)的風險極高，如果沒有崇高的人格情操，將所有資源依托于創(chuàng)業(yè)家，將是一件非常危險的投資。

　　成功的創(chuàng)業(yè)家多半伴隨著其個人獨特的領(lǐng)導(dǎo)風格，例如：有人固執(zhí)強勢、有人隨和熱情、有人保守理性、有人開放創(chuàng)新，但無法證明某一種性格特征就一定優(yōu)于另一種性格特征。事實上，性格多半是先天結(jié)合后天環(huán)境所產(chǎn)生的，是不易改變，但只要能將任一種性格特征充分發(fā)揮，它都會有利于創(chuàng)業(yè)精神。反而沒有性格特征的創(chuàng)業(yè)家，好像成功的機會比較低。

　　但無論具備怎樣的性格特征，一位好的創(chuàng)業(yè)家都必須是誠實與務(wù)實的。如果創(chuàng)業(yè)家只會一昧吹捧自己產(chǎn)品概念的優(yōu)越性，大力評擊競爭產(chǎn)品的缺點，完全忽視自己的弱點與不足之處，并且逃避面對創(chuàng)業(yè)背后可能存在的風險，這種銷售員式的創(chuàng)業(yè)家是極端危險的。不懂的虛心面對自己的缺點，過渡膨脹自己的能力，完全忽略經(jīng)營風險，這種生存在創(chuàng)業(yè)夢幻中的創(chuàng)業(yè)家，往往要到事業(yè)面臨高度危機時才會有所醒覺，不過經(jīng)常為時以晚。投資者將資金交給這樣的創(chuàng)業(yè)家，將是一件極為愚蠢的決定。

　　事實上，有許多具有優(yōu)異專業(yè)能力的創(chuàng)業(yè)家，因為對于創(chuàng)業(yè)過程與企業(yè)管理經(jīng)驗的不足，因此以強勢領(lǐng)導(dǎo)姿態(tài)來掩飾自己對于創(chuàng)業(yè)無知的惶恐。這樣的創(chuàng)業(yè)家采取的是過渡膨脹自己熟悉的專業(yè)，而貶抑無知的部份，并將失敗的過錯搪塞給外部環(huán)境，而不自加檢討改進，這種創(chuàng)業(yè)家必然會一錯再錯，將企業(yè)帶入死亡的胡同。

　　能夠清楚的面對一切可能的問題挑戰(zhàn)，以虛心的態(tài)度向?qū)＜遗c標竿型競爭者學習，知道成功不是一步登天，而是需要經(jīng)由許多學習與試誤的過程才能達到，這種具有專業(yè)能力、務(wù)實態(tài)度、虛心學習精神的創(chuàng)業(yè)家，方才是所有投資者所企盼的。

　　新事業(yè)發(fā)展過程中，需要延攬許多不同的專才，同時在不同事業(yè)階段，對于專業(yè)能力需求的程度也不一樣，因此成功的創(chuàng)業(yè)家知道自己的不足與局限，懂得延攬專才與適時急流勇退。通常在創(chuàng)業(yè)初期，事業(yè)規(guī)模尚小，企業(yè)發(fā)展重點在運用專業(yè)技術(shù)能力來開發(fā)新產(chǎn)品，對于制度化專業(yè)管理的需求不大。但是當事業(yè)很快進入經(jīng)濟量產(chǎn)規(guī)模之后，創(chuàng)業(yè)家要懂得立即引進強而有力的專業(yè)管理人才，取代早期技術(shù)掛帥的經(jīng)營模式，具有這種無私務(wù)實態(tài)度的創(chuàng)業(yè)家，才是所有投資家所依賴的。

　　戴爾19歲就開始創(chuàng)業(yè)，他知道自己對于經(jīng)營管理專業(yè)之無知，因此虛心向許多管理專家請教，并在事業(yè)規(guī)模逐漸擴大時，將執(zhí)行長職務(wù)委托專業(yè)經(jīng)理人。也因為他的虛心就教，所以戴爾電腦的發(fā)展就不會因為他的無知而受限，同時戴爾本身的經(jīng)營管理專業(yè)也隨著企業(yè)成長而相隨成長。

　　創(chuàng)業(yè)團隊的理念、能力、經(jīng)驗，也是影響創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。成功的創(chuàng)業(yè)必須要有一群具有共同愿景、理念、價值觀的成員所組成，因此創(chuàng)業(yè)家必須要有人格魅力，才能吸引優(yōu)秀人才組成經(jīng)營團隊。風險投資家面談創(chuàng)業(yè)家時，是以該創(chuàng)業(yè)家是否能令人印象深刻？是否能帶來成功的信心？做為是否投資的決策關(guān)鍵。如果一個創(chuàng)業(yè)家無法給你信心，無法帶給你信任，那么最好拒絕這個投資案。因為創(chuàng)業(yè)失敗的風險極大，放棄沒有把握的案子（由于對于創(chuàng)業(yè)家沒有信心），總比盲目投資要來的好，這也是降低風險的最佳原則。因此對于創(chuàng)業(yè)家而言，如何顯示你的人格特質(zhì)、經(jīng)營實力、創(chuàng)業(yè)信念，借以強化別人對你的信心，就變成籌資過程最重要的因素。

　　總之，創(chuàng)業(yè)不是一件簡單容易的行為，需要具備一定條件的人格特質(zhì)才容易吸引他人的追隨與贊助。一項針對創(chuàng)業(yè)投資所進行的大規(guī)模調(diào)查指出，投資家主要由以下10個D來評量創(chuàng)業(yè)家的人格特質(zhì)：Dream（理想）、Decisiveness（果斷）、Doers（實干）、 Determination（決心）、 Dedication（奉獻）、Devotion（熱愛）、Details（周詳）、Destiny（使命）、Dollar（金錢觀）、 Distribute（分享）。而這10個D也可做為計劃創(chuàng)業(yè)者，自我評量人格特質(zhì)是否具有吸引力的一種參考。

　　創(chuàng)業(yè)家精神不是源自嚴密管理的官僚企業(yè)，而是來自諸如松下幸之助、本田和盛田昭夫這些亞洲大公司的創(chuàng)始人，來自利華、戴姆勒、布蘭森這些歐洲企業(yè)的創(chuàng)始人，來自沃特森、迪斯尼和沃爾頓這些美國傳奇企業(yè)的創(chuàng)始人，同樣也來自上百萬個默默無聞但為經(jīng)濟增長貢獻了95％的份額的小企業(yè)主。全球最偉大的創(chuàng)業(yè)家都擁有如下四個基本的特征：使命感、產(chǎn)品/服務(wù)的愿景、快速創(chuàng)新和自我激勵。

　　(一)使命必達

　　“我的責任就是為公眾提供卓越的產(chǎn)品，豐富他們的生活，并帶去樂趣。如果我們公司的利潤下降、收入減少，就說明了我們沒有履行我們的社會責任?！薄上滦抑上码娖鲃?chuàng)始人

　　創(chuàng)業(yè)家們堅信，他們的事業(yè)對全人類有著重要的意義，他們堅信，他們能為消費者、員工，當然也包括他們自己創(chuàng)造價值。我們稱他們的工作帶有使命感。這就引申出兩個問題：我們的戰(zhàn)略是什么？我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)它？在這兩方面都表現(xiàn)出眾是所有偉大的創(chuàng)業(yè)家的共性：他們能制定聰明的戰(zhàn)略并創(chuàng)造卓越的價值。這就是為什么使命感在創(chuàng)業(yè)家精神中高居榜首的原因。

　　本·特里戈（Ben Tregoe）創(chuàng)立了一個公司，其目的是幫助全球的生意人提高他們做決策的分析能力。四十年后，與他人共同創(chuàng)辦的這家凱普納 -特里戈公司（Kepner-Tregoe）培訓(xùn)了全球五百萬人。 他說：“當你談及公司戰(zhàn)略的時候，無非就是說你的價值、信念和基本目標。接著是對產(chǎn)品和市場的切實了解。如果不能歸結(jié)到產(chǎn)品/市場以及先做什么，后做什么的話，你就什么也成就不了。描繪你的組織最終會落實到如下問題：你提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？向誰提供？”

　　這就是完成一個商業(yè)計劃書的簡單方法：

　　第一，問你自己，我們能做什么，擅長什么？請盡可能地列出詳細清單；

　　第二，在你所在的市場或希望進入的市場里，有哪些需求還沒有得到滿足，或是沒有得到充分的滿足；最后，列出在進入市場后，與你的競爭對手抗衡時，你的優(yōu)勢所在。

　?。ǘ釔劭蛻艉彤a(chǎn)品

　　“這款電腦是我們創(chuàng)造出來的最棒的工具……但最重要的是讓電腦走進千家萬戶?！薄返俜颉滩妓梗ㄌO果電腦、NeXT、Pixar等公司的創(chuàng)始人）。

　　每一本講創(chuàng)業(yè)家精神的書都會談到愿景，但什么才是愿景呢？其實，愿景就是一件事情：清楚地描繪出需要并愿意購買某種產(chǎn)品和服務(wù)的消費者。

　　喬布斯避而不談管理的問題，不談最新的財會方法，也不談蘋果電腦如何保持增長。在他腦海中，其實只有兩個基本觀念：客戶和產(chǎn)品。喬布斯和其他一些創(chuàng)業(yè)家給我們最大的啟發(fā)是，他們都只有單純的、緊密相關(guān)的客戶和產(chǎn)品的愿景。偉大的創(chuàng)業(yè)家同時具備這兩個觀念！他們既關(guān)心產(chǎn)品，又關(guān)心客戶，二者渾然一體。產(chǎn)品和服務(wù)是創(chuàng)業(yè)家熱情的推動力，也應(yīng)該是你和你的公司的推動力。點燃這種熱情有兩個方法：愛你的客戶、愛你的產(chǎn)品。

　　愛客戶就是說要把他們看成我們的衣食父母，要對欣賞和使用我們產(chǎn)品的客戶心懷感激。你如果每分每秒都這樣做的話，你將愉快地看到公司的銀行賬戶金額在增加。這一切在沃爾瑪公司表現(xiàn)得很充分，這家以客戶為主的公司僅用了短短四十年就發(fā)展成世界上最大的公司。這一切都是怎么實現(xiàn)的？我們聽說過沃爾瑪先進的信息管理系統(tǒng)，也聽說過它精明的采購策略，但這些都不是客戶光顧沃爾瑪?shù)脑?。真實的原因是：在沃爾瑪，你能真正地感受到自己受到歡迎。試想，如果你的員工都能愛客戶，那將是個什么情形。

　　如何做到愛你的客戶呢？有四點尤其重要：

　　（1）熟悉你的產(chǎn)品。

　　愛客戶意味著熟悉產(chǎn)品、熱愛產(chǎn)品。其實，沒有人對推銷員感興趣，人們喜聞樂見的是有人能解決他們的實際問題，比如產(chǎn)品專家，而非拿著報價單纏著你的推銷員。

　　（2）快速反應(yīng)。

　　創(chuàng)業(yè)家和官僚主義者最大的分別是，創(chuàng)業(yè)家能把響應(yīng)消費者需求當成要務(wù)。對消費者的需求做出正確反應(yīng)被很多人視為畏途，但這一切卻不會發(fā)生在創(chuàng)業(yè)家身上。道理很簡單，如果消費者是你養(yǎng)家糊口的唯一指望的話，你無需訓(xùn)練就知道該怎么做。

　?。?）彬彬有禮，同時訓(xùn)練有素 光有禮貌，但素質(zhì)不足是無法成事的。

　　（4）永遠保有現(xiàn)有的客戶。你未來的銷售中最重要的部分將仰仗你現(xiàn)有的客戶。

　　（三）快速創(chuàng)新

　　“任何人，只要他的生命維系于創(chuàng)新，就都能創(chuàng)新。”——盛田昭夫 索尼公司創(chuàng)始人

　　快速的創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)家的秘密武器。當今的世界上，你很難找到做得更好、價錢更低的方法來作為你的競爭法寶。那么，競爭力將從何而來？有兩個方法：一、你和你的員工都將創(chuàng)新作為公司生存的必要條件；二、要有采取行動和實施創(chuàng)意的緊迫感。我們稱之為“創(chuàng)新的必要性”和“行動的自由度”。鼓勵創(chuàng)造、快速行動和拋棄任何官僚習氣將使你的公司成為快速行動的創(chuàng)新公司，從而在競爭中脫穎而出。、

　　比拉里·希爾布洛姆（Larry Hillblom）詮釋了快速創(chuàng)新的重要性，他是世界領(lǐng)先的快遞公司敦豪（DHL）的三個創(chuàng)始人的頭兒。創(chuàng)業(yè)之初，希爾布洛姆發(fā)現(xiàn)了巨大的商機。但是，大銀行和大運輸公司都不愿將他們?nèi)虻目爝f業(yè)務(wù)假手三個沒有經(jīng)驗的毛頭小伙來做。希爾布洛姆領(lǐng)悟到，創(chuàng)建敦豪全球網(wǎng)絡(luò)絕對必要。事實上，他們在獲得大客戶前就已經(jīng)建好了大部分網(wǎng)絡(luò)。希爾布洛姆說他們這樣做的唯一原因是，“我們相信我們能做，沒有網(wǎng)絡(luò)就沒有生意。如果我們把時間花在寫商業(yè)計劃書上、等候融資和風險投資上、尋找獵頭公司上，就不會有今天的敦豪?！?/p>

　　為了確?！皠?chuàng)新的必要性”和“行動的自由度”在公司得以生存，需要創(chuàng)造如下條件：

　　感受市場的脈動

　　在很多大公司，你感覺不到人們對任何事情的熱情。要保證讓創(chuàng)新的觀念深入人心，你得讓從總部員工到一線職員都感受到市場的脈動。其中，首先從與客戶面對面交流，和競爭對手對標做起。所有的員工都要認識到，自己的飯碗與市場息息相關(guān)。

　　培養(yǎng)危機和緊迫意識

　　一個最好的例子是吉姆·帕蒂森（Jim Pattison），他是加拿大最大的私人企業(yè)吉姆·帕蒂森集團（The Jim Pattsion Group）的唯一創(chuàng)始人。在開會的時候，他總是提前。他要傳達的信息是，“這就是吉姆引起我們注意的方式，也是告訴大家‘我們必須動起來’的方式；我們都有很多事要做，我們不能坐在那兒浪費時間?！惫镜囊晃桓笨偛萌缡钦f。這就是用點滴之功，收移山之效的方法，無須大動干戈，只消稍事敲打。

　　創(chuàng)建績效與承諾

　　創(chuàng)造并維持一個偉大的公司在于經(jīng)理和員工的績效和承諾。記住，改變行為的最簡單、最便宜、最有效的方法是，確保每個員工都清楚他們的表現(xiàn)所帶來的積極或消極的結(jié)果。按照下面的順序來提問，你會發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)需要調(diào)整。

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　　“我在找人，找那些喜歡贏得勝利的人。如果我沒找到，我就找那些憎恨失敗的人。”—羅斯·佩羅 電子資訊系統(tǒng)公司（EDS）、佩羅系統(tǒng)公司（Perot Systems）的創(chuàng)始人

　　自我激勵是創(chuàng)業(yè)家和官僚主義者的顯著分別。偉大的創(chuàng)業(yè)家，如利華、本田、蓋茨和佩羅在他們的工作中展示了兩種品質(zhì)：一、他們熱愛自己的事業(yè)，他們?nèi)耐度搿６?、在從事的事業(yè)上，他們總是表現(xiàn)出眾。為什么他們能自我激勵呢？道理很簡單，他們敢于面對結(jié)果，無論好壞。結(jié)果來自客戶，而且總是及時、準確而有力地到來。

　　給予自主權(quán)，要求可靠性

　　在充滿創(chuàng)業(yè)家精神的環(huán)境中，向員工授權(quán)、給員工自主權(quán)，就意味著員工要對結(jié)果負責。布林克爾國際公司（Brinker International）的羅恩·麥克杜格爾（Ron McDougall）就做到了。在二十年里，員工人數(shù)從0增加到90,000對其他公司的人力源部來說無疑是個頭疼的事。麥克杜格爾說，讓員工放手工作，自己負起責任就是關(guān)鍵所在?！拔覀兦袑嵉卦诜艡?quán)。每一間餐廳都像價值兩三百萬的工廠。當完成了目標，他們就能拿到獎金。所以，員工都極力促成目標的完成?！笔虑榈牧硪幻媸牵谶@個環(huán)境里，沒有麥克杜格爾稱為“懶漢”的位置，“他們會給別人樹立壞榜樣，留著他們會影響士氣。在這里，你必須先下手，砍掉樹上的枯枝，因為枯枝讓整棵樹顯得難看?！?/p>

　　禍福與共

　　一個創(chuàng)業(yè)家會面對公司的禍福，同樣也要和自己的員工一起擔當，公司和員工一榮俱榮，一損俱損。與員工同舟共濟是必須的承諾。切記，當你規(guī)劃公司未來時，一定要把這個因素考慮進去。

　　把你全部的才情都奉獻給客戶和產(chǎn)品

　　創(chuàng)業(yè)家全副身心地撲在客戶和產(chǎn)品上，這就是專注。你應(yīng)該具有這個品質(zhì)，并將其傳遞給自己的員工。在一些公司，為了引起老板的垂青，員工將精力耗在了內(nèi)部的爭奪上，或其他一些事情上。當然，這些事情只有在你容許下才會發(fā)生，如果員工把做了一次漂亮的演說所得到的榮耀看得比將合適的產(chǎn)品發(fā)送到客戶那里更重要的話，說明你已經(jīng)遇到問題了。

　　以結(jié)果為導(dǎo)向

　　面對員工的狐疑“如果我這樣做了，會有什么結(jié)果？如果我不做，又有什么后果？”你必須有力地回答，你必須將每個員工的工作與結(jié)果密切聯(lián)系起來。他們必須清楚，良好的表現(xiàn)產(chǎn)生積極的效果，糟糕的表現(xiàn)帶來消極的效果。如果你做到了，就能從每個人身上挖掘出創(chuàng)業(yè)家精神。