創(chuàng)業(yè)家起源于法文字“Entreprendre,”其意為 “從事(to undertake)”創(chuàng)新和發(fā)展的人，創(chuàng)業(yè)家還可以是企業(yè)家，風(fēng)險(xiǎn)投資家等。

　　從概念上說(shuō)，創(chuàng)業(yè)家一詞是由法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓·巴蒂斯特·薩伊(Say Jean Baptiste)于1803 午提出并加以論證。薩伊認(rèn)為: "創(chuàng)業(yè)家能夠?qū)①Y源從生產(chǎn)力低的地方轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力高、產(chǎn)出多的地方。但是，薩伊沒(méi)有明確地告訴我們究竟誰(shuí)是"創(chuàng)業(yè)家"。

　   進(jìn)入21世紀(jì)，創(chuàng)業(yè)家是追求整合、重新配置資源機(jī)會(huì)的人，并且與是否擁有對(duì)資源的所有權(quán)或控制權(quán)無(wú)關(guān)。

　　用這個(gè)定義來(lái)檢驗(yàn)各種創(chuàng)業(yè)模式，我們會(huì)很清楚地發(fā)現(xiàn)，那些創(chuàng)業(yè)模式的生命。

　　具體有以下四點(diǎn)：

　　1、創(chuàng)業(yè)家必須能夠識(shí)別通過(guò)企業(yè)重新配置社會(huì)資源創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。如果不能識(shí)別機(jī)會(huì)，或者不能創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)業(yè)模式就需要重新思考。

　　2、創(chuàng)業(yè)家必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的戰(zhàn)略以引導(dǎo)對(duì)社會(huì)資源的控制。如果無(wú)法設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略或者無(wú)法引導(dǎo)，就不能對(duì)社會(huì)資源進(jìn)行控制，那么這個(gè)創(chuàng)業(yè)模式會(huì)很脆弱。

　　3、創(chuàng)業(yè)家必須實(shí)施導(dǎo)致上述變化的行動(dòng)計(jì)劃。如果無(wú)法親自來(lái)實(shí)施自己的計(jì)劃，只能算一個(gè)策劃者而不是創(chuàng)業(yè)家。

　　4、創(chuàng)業(yè)家必須從創(chuàng)新中獲得相應(yīng)的回報(bào)。創(chuàng)業(yè)家不是做慈善家，毫無(wú)疑問(wèn)要獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)，當(dāng)然，這個(gè)回報(bào)可以是有形的，也可以是無(wú)形的。但不能不計(jì)回報(bào)做某些事。要區(qū)分創(chuàng)業(yè)和公益的立場(chǎng)。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)業(yè)，公益就是公益。創(chuàng)業(yè)是為了更好地公益，而做公益的又未必一定需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。二者之間的關(guān)系，一定要處理好。

　　創(chuàng)業(yè)家的崇高人格特質(zhì)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)成敗影響至巨。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)家在資源上需要依賴(lài)投資股東，在實(shí)踐創(chuàng)業(yè)理想方面又要依賴(lài)其團(tuán)隊(duì)成員，如果在人格情操上無(wú)法獲得充分的信任，那么必會(huì)大幅提升所有參與者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。原因是創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)極高，如果沒(méi)有崇高的人格情操，將所有資源依托于創(chuàng)業(yè)家，將是一件非常危險(xiǎn)的投資。

　　成功的創(chuàng)業(yè)家多半伴隨著其個(gè)人獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，例如：有人固執(zhí)強(qiáng)勢(shì)、有人隨和熱情、有人保守理性、有人開(kāi)放創(chuàng)新，但無(wú)法證明某一種性格特征就一定優(yōu)于另一種性格特征。事實(shí)上，性格多半是先天結(jié)合后天環(huán)境所產(chǎn)生的，是不易改變，但只要能將任一種性格特征充分發(fā)揮，它都會(huì)有利于創(chuàng)業(yè)精神。反而沒(méi)有性格特征的創(chuàng)業(yè)家，好像成功的機(jī)會(huì)比較低。

　　但無(wú)論具備怎樣的性格特征，一位好的創(chuàng)業(yè)家都必須是誠(chéng)實(shí)與務(wù)實(shí)的。如果創(chuàng)業(yè)家只會(huì)一昧吹捧自己產(chǎn)品概念的優(yōu)越性，大力評(píng)擊競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的缺點(diǎn)，完全忽視自己的弱點(diǎn)與不足之處，并且逃避面對(duì)創(chuàng)業(yè)背后可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，這種銷(xiāo)售員式的創(chuàng)業(yè)家是極端危險(xiǎn)的。不懂的虛心面對(duì)自己的缺點(diǎn)，過(guò)渡膨脹自己的能力，完全忽略經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這種生存在創(chuàng)業(yè)夢(mèng)幻中的創(chuàng)業(yè)家，往往要到事業(yè)面臨高度危機(jī)時(shí)才會(huì)有所醒覺(jué)，不過(guò)經(jīng)常為時(shí)以晚。投資者將資金交給這樣的創(chuàng)業(yè)家，將是一件極為愚蠢的決定。

　　事實(shí)上，有許多具有優(yōu)異專(zhuān)業(yè)能力的創(chuàng)業(yè)家，因?yàn)閷?duì)于創(chuàng)業(yè)過(guò)程與企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的不足，因此以強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)姿態(tài)來(lái)掩飾自己對(duì)于創(chuàng)業(yè)無(wú)知的惶恐。這樣的創(chuàng)業(yè)家采取的是過(guò)渡膨脹自己熟悉的專(zhuān)業(yè)，而貶抑無(wú)知的部份，并將失敗的過(guò)錯(cuò)搪塞給外部環(huán)境，而不自加檢討改進(jìn)，這種創(chuàng)業(yè)家必然會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)，將企業(yè)帶入死亡的胡同。

　　能夠清楚的面對(duì)一切可能的問(wèn)題挑戰(zhàn)，以虛心的態(tài)度向?qū)＜遗c標(biāo)竿型競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)，知道成功不是一步登天，而是需要經(jīng)由許多學(xué)習(xí)與試誤的過(guò)程才能達(dá)到，這種具有專(zhuān)業(yè)能力、務(wù)實(shí)態(tài)度、虛心學(xué)習(xí)精神的創(chuàng)業(yè)家，方才是所有投資者所企盼的。

　　新事業(yè)發(fā)展過(guò)程中，需要延攬?jiān)S多不同的專(zhuān)才，同時(shí)在不同事業(yè)階段，對(duì)于專(zhuān)業(yè)能力需求的程度也不一樣，因此成功的創(chuàng)業(yè)家知道自己的不足與局限，懂得延攬專(zhuān)才與適時(shí)急流勇退。通常在創(chuàng)業(yè)初期，事業(yè)規(guī)模尚小，企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)在運(yùn)用專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，對(duì)于制度化專(zhuān)業(yè)管理的需求不大。但是當(dāng)事業(yè)很快進(jìn)入經(jīng)濟(jì)量產(chǎn)規(guī)模之后，創(chuàng)業(yè)家要懂得立即引進(jìn)強(qiáng)而有力的專(zhuān)業(yè)管理人才，取代早期技術(shù)掛帥的經(jīng)營(yíng)模式，具有這種無(wú)私務(wù)實(shí)態(tài)度的創(chuàng)業(yè)家，才是所有投資家所依賴(lài)的。

　　戴爾19歲就開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，他知道自己對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)之無(wú)知，因此虛心向許多管理專(zhuān)家請(qǐng)教，并在事業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，將執(zhí)行長(zhǎng)職務(wù)委托專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人。也因?yàn)樗奶撔木徒?，所以戴爾電腦的發(fā)展就不會(huì)因?yàn)樗臒o(wú)知而受限，同時(shí)戴爾本身的經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)也隨著企業(yè)成長(zhǎng)而相隨成長(zhǎng)。

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的理念、能力、經(jīng)驗(yàn)，也是影響創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。成功的創(chuàng)業(yè)必須要有一群具有共同愿景、理念、價(jià)值觀的成員所組成，因此創(chuàng)業(yè)家必須要有人格魅力，才能吸引優(yōu)秀人才組成經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。風(fēng)險(xiǎn)投資家面談創(chuàng)業(yè)家時(shí)，是以該創(chuàng)業(yè)家是否能令人印象深刻？是否能帶來(lái)成功的信心？做為是否投資的決策關(guān)鍵。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)家無(wú)法給你信心，無(wú)法帶給你信任，那么最好拒絕這個(gè)投資案。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)極大，放棄沒(méi)有把握的案子（由于對(duì)于創(chuàng)業(yè)家沒(méi)有信心），總比盲目投資要來(lái)的好，這也是降低風(fēng)險(xiǎn)的最佳原則。因此對(duì)于創(chuàng)業(yè)家而言，如何顯示你的人格特質(zhì)、經(jīng)營(yíng)實(shí)力、創(chuàng)業(yè)信念，借以強(qiáng)化別人對(duì)你的信心，就變成籌資過(guò)程最重要的因素。

　　總之，創(chuàng)業(yè)不是一件簡(jiǎn)單容易的行為，需要具備一定條件的人格特質(zhì)才容易吸引他人的追隨與贊助。一項(xiàng)針對(duì)創(chuàng)業(yè)投資所進(jìn)行的大規(guī)模調(diào)查指出，投資家主要由以下10個(gè)D來(lái)評(píng)量創(chuàng)業(yè)家的人格特質(zhì)：Dream（理想）、Decisiveness（果斷）、Doers（實(shí)干）、 Determination（決心）、 Dedication（奉獻(xiàn)）、Devotion（熱愛(ài)）、Details（周詳）、Destiny（使命）、Dollar（金錢(qián)觀）、 Distribute（分享）。而這10個(gè)D也可做為計(jì)劃創(chuàng)業(yè)者，自我評(píng)量人格特質(zhì)是否具有吸引力的一種參考。

　　創(chuàng)業(yè)家精神不是源自嚴(yán)密管理的官僚企業(yè)，而是來(lái)自諸如松下幸之助、本田和盛田昭夫這些亞洲大公司的創(chuàng)始人，來(lái)自利華、戴姆勒、布蘭森這些歐洲企業(yè)的創(chuàng)始人，來(lái)自沃特森、迪斯尼和沃爾頓這些美國(guó)傳奇企業(yè)的創(chuàng)始人，同樣也來(lái)自上百萬(wàn)個(gè)默默無(wú)聞但為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)了95％的份額的小企業(yè)主。全球最偉大的創(chuàng)業(yè)家都擁有如下四個(gè)基本的特征：使命感、產(chǎn)品/服務(wù)的愿景、快速創(chuàng)新和自我激勵(lì)。

　　(一)使命必達(dá)

　　“我的責(zé)任就是為公眾提供卓越的產(chǎn)品，豐富他們的生活，并帶去樂(lè)趣。如果我們公司的利潤(rùn)下降、收入減少，就說(shuō)明了我們沒(méi)有履行我們的社會(huì)責(zé)任?！薄上滦抑上码娖鲃?chuàng)始人

　　創(chuàng)業(yè)家們堅(jiān)信，他們的事業(yè)對(duì)全人類(lèi)有著重要的意義，他們堅(jiān)信，他們能為消費(fèi)者、員工，當(dāng)然也包括他們自己創(chuàng)造價(jià)值。我們稱(chēng)他們的工作帶有使命感。這就引申出兩個(gè)問(wèn)題：我們的戰(zhàn)略是什么？我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)它？在這兩方面都表現(xiàn)出眾是所有偉大的創(chuàng)業(yè)家的共性：他們能制定聰明的戰(zhàn)略并創(chuàng)造卓越的價(jià)值。這就是為什么使命感在創(chuàng)業(yè)家精神中高居榜首的原因。

　　本·特里戈（Ben Tregoe）創(chuàng)立了一個(gè)公司，其目的是幫助全球的生意人提高他們做決策的分析能力。四十年后，與他人共同創(chuàng)辦的這家凱普納 -特里戈公司（Kepner-Tregoe）培訓(xùn)了全球五百萬(wàn)人。 他說(shuō)：“當(dāng)你談及公司戰(zhàn)略的時(shí)候，無(wú)非就是說(shuō)你的價(jià)值、信念和基本目標(biāo)。接著是對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的切實(shí)了解。如果不能歸結(jié)到產(chǎn)品/市場(chǎng)以及先做什么，后做什么的話(huà)，你就什么也成就不了。描繪你的組織最終會(huì)落實(shí)到如下問(wèn)題：你提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？向誰(shuí)提供？”

　　這就是完成一個(gè)商業(yè)計(jì)劃書(shū)的簡(jiǎn)單方法：

　　第一，問(wèn)你自己，我們能做什么，擅長(zhǎng)什么？請(qǐng)盡可能地列出詳細(xì)清單；

　　第二，在你所在的市場(chǎng)或希望進(jìn)入的市場(chǎng)里，有哪些需求還沒(méi)有得到滿(mǎn)足，或是沒(méi)有得到充分的滿(mǎn)足；最后，列出在進(jìn)入市場(chǎng)后，與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡時(shí)，你的優(yōu)勢(shì)所在。

　?。ǘ釔?ài)客戶(hù)和產(chǎn)品

　　“這款電腦是我們創(chuàng)造出來(lái)的最棒的工具……但最重要的是讓電腦走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)?！薄返俜颉滩妓梗ㄌO(píng)果電腦、NeXT、Pixar等公司的創(chuàng)始人）。

　　每一本講創(chuàng)業(yè)家精神的書(shū)都會(huì)談到愿景，但什么才是愿景呢？其實(shí)，愿景就是一件事情：清楚地描繪出需要并愿意購(gòu)買(mǎi)某種產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)者。

　　喬布斯避而不談管理的問(wèn)題，不談最新的財(cái)會(huì)方法，也不談蘋(píng)果電腦如何保持增長(zhǎng)。在他腦海中，其實(shí)只有兩個(gè)基本觀念：客戶(hù)和產(chǎn)品。喬布斯和其他一些創(chuàng)業(yè)家給我們最大的啟發(fā)是，他們都只有單純的、緊密相關(guān)的客戶(hù)和產(chǎn)品的愿景。偉大的創(chuàng)業(yè)家同時(shí)具備這兩個(gè)觀念！他們既關(guān)心產(chǎn)品，又關(guān)心客戶(hù)，二者渾然一體。產(chǎn)品和服務(wù)是創(chuàng)業(yè)家熱情的推動(dòng)力，也應(yīng)該是你和你的公司的推動(dòng)力。點(diǎn)燃這種熱情有兩個(gè)方法：愛(ài)你的客戶(hù)、愛(ài)你的產(chǎn)品。

　　愛(ài)客戶(hù)就是說(shuō)要把他們看成我們的衣食父母，要對(duì)欣賞和使用我們產(chǎn)品的客戶(hù)心懷感激。你如果每分每秒都這樣做的話(huà)，你將愉快地看到公司的銀行賬戶(hù)金額在增加。這一切在沃爾瑪公司表現(xiàn)得很充分，這家以客戶(hù)為主的公司僅用了短短四十年就發(fā)展成世界上最大的公司。這一切都是怎么實(shí)現(xiàn)的？我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)沃爾瑪先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，也聽(tīng)說(shuō)過(guò)它精明的采購(gòu)策略，但這些都不是客戶(hù)光顧沃爾瑪?shù)脑颉Ｕ鎸?shí)的原因是：在沃爾瑪，你能真正地感受到自己受到歡迎。試想，如果你的員工都能愛(ài)客戶(hù)，那將是個(gè)什么情形。

　　如何做到愛(ài)你的客戶(hù)呢？有四點(diǎn)尤其重要：

　?。?）熟悉你的產(chǎn)品。

　　愛(ài)客戶(hù)意味著熟悉產(chǎn)品、熱愛(ài)產(chǎn)品。其實(shí)，沒(méi)有人對(duì)推銷(xiāo)員感興趣，人們喜聞樂(lè)見(jiàn)的是有人能解決他們的實(shí)際問(wèn)題，比如產(chǎn)品專(zhuān)家，而非拿著報(bào)價(jià)單纏著你的推銷(xiāo)員。

　?。?）快速反應(yīng)。

　　創(chuàng)業(yè)家和官僚主義者最大的分別是，創(chuàng)業(yè)家能把響應(yīng)消費(fèi)者需求當(dāng)成要?jiǎng)?wù)。對(duì)消費(fèi)者的需求做出正確反應(yīng)被很多人視為畏途，但這一切卻不會(huì)發(fā)生在創(chuàng)業(yè)家身上。道理很簡(jiǎn)單，如果消費(fèi)者是你養(yǎng)家糊口的唯一指望的話(huà)，你無(wú)需訓(xùn)練就知道該怎么做。

　?。?）彬彬有禮，同時(shí)訓(xùn)練有素 光有禮貌，但素質(zhì)不足是無(wú)法成事的。

　?。?）永遠(yuǎn)保有現(xiàn)有的客戶(hù)。你未來(lái)的銷(xiāo)售中最重要的部分將仰仗你現(xiàn)有的客戶(hù)。

　?。ㄈ┛焖賱?chuàng)新

　　“任何人，只要他的生命維系于創(chuàng)新，就都能創(chuàng)新?！薄⑻镎逊?nbsp;索尼公司創(chuàng)始人

　　快速的創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)家的秘密武器。當(dāng)今的世界上，你很難找到做得更好、價(jià)錢(qián)更低的方法來(lái)作為你的競(jìng)爭(zhēng)法寶。那么，競(jìng)爭(zhēng)力將從何而來(lái)？有兩個(gè)方法：一、你和你的員工都將創(chuàng)新作為公司生存的必要條件；二、要有采取行動(dòng)和實(shí)施創(chuàng)意的緊迫感。我們稱(chēng)之為“創(chuàng)新的必要性”和“行動(dòng)的自由度”。鼓勵(lì)創(chuàng)造、快速行動(dòng)和拋棄任何官僚習(xí)氣將使你的公司成為快速行動(dòng)的創(chuàng)新公司，從而在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。、

　　比拉里·希爾布洛姆（Larry Hillblom）詮釋了快速創(chuàng)新的重要性，他是世界領(lǐng)先的快遞公司敦豪（DHL）的三個(gè)創(chuàng)始人的頭兒。創(chuàng)業(yè)之初，希爾布洛姆發(fā)現(xiàn)了巨大的商機(jī)。但是，大銀行和大運(yùn)輸公司都不愿將他們?nèi)虻目爝f業(yè)務(wù)假手三個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的毛頭小伙來(lái)做。希爾布洛姆領(lǐng)悟到，創(chuàng)建敦豪全球網(wǎng)絡(luò)絕對(duì)必要。事實(shí)上，他們?cè)讷@得大客戶(hù)前就已經(jīng)建好了大部分網(wǎng)絡(luò)。希爾布洛姆說(shuō)他們這樣做的唯一原因是，“我們相信我們能做，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)就沒(méi)有生意。如果我們把時(shí)間花在寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)上、等候融資和風(fēng)險(xiǎn)投資上、尋找獵頭公司上，就不會(huì)有今天的敦豪?！?/p>

　　為了確保“創(chuàng)新的必要性”和“行動(dòng)的自由度”在公司得以生存，需要?jiǎng)?chuàng)造如下條件：

　　感受市場(chǎng)的脈動(dòng)

　　在很多大公司，你感覺(jué)不到人們對(duì)任何事情的熱情。要保證讓創(chuàng)新的觀念深入人心，你得讓從總部員工到一線(xiàn)職員都感受到市場(chǎng)的脈動(dòng)。其中，首先從與客戶(hù)面對(duì)面交流，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)做起。所有的員工都要認(rèn)識(shí)到，自己的飯碗與市場(chǎng)息息相關(guān)。

　　培養(yǎng)危機(jī)和緊迫意識(shí)

　　一個(gè)最好的例子是吉姆·帕蒂森（Jim Pattison），他是加拿大最大的私人企業(yè)吉姆·帕蒂森集團(tuán)（The Jim Pattsion Group）的唯一創(chuàng)始人。在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，他總是提前。他要傳達(dá)的信息是，“這就是吉姆引起我們注意的方式，也是告訴大家‘我們必須動(dòng)起來(lái)’的方式；我們都有很多事要做，我們不能坐在那兒浪費(fèi)時(shí)間?！惫镜囊晃桓笨偛萌缡钦f(shuō)。這就是用點(diǎn)滴之功，收移山之效的方法，無(wú)須大動(dòng)干戈，只消稍事敲打。

　　創(chuàng)建績(jī)效與承諾

　　創(chuàng)造并維持一個(gè)偉大的公司在于經(jīng)理和員工的績(jī)效和承諾。記住，改變行為的最簡(jiǎn)單、最便宜、最有效的方法是，確保每個(gè)員工都清楚他們的表現(xiàn)所帶來(lái)的積極或消極的結(jié)果。按照下面的順序來(lái)提問(wèn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)需要調(diào)整。

　?。ㄋ模┳晕壹?lì)

　　“我在找人，找那些喜歡贏得勝利的人。如果我沒(méi)找到，我就找那些憎恨失敗的人?！薄_斯·佩羅 電子資訊系統(tǒng)公司（EDS）、佩羅系統(tǒng)公司（Perot Systems）的創(chuàng)始人

　　自我激勵(lì)是創(chuàng)業(yè)家和官僚主義者的顯著分別。偉大的創(chuàng)業(yè)家，如利華、本田、蓋茨和佩羅在他們的工作中展示了兩種品質(zhì)：一、他們熱愛(ài)自己的事業(yè)，他們?nèi)耐度?。二、在從事的事業(yè)上，他們總是表現(xiàn)出眾。為什么他們能自我激勵(lì)呢？道理很簡(jiǎn)單，他們敢于面對(duì)結(jié)果，無(wú)論好壞。結(jié)果來(lái)自客戶(hù)，而且總是及時(shí)、準(zhǔn)確而有力地到來(lái)。

　　給予自主權(quán)，要求可靠性

　　在充滿(mǎn)創(chuàng)業(yè)家精神的環(huán)境中，向員工授權(quán)、給員工自主權(quán)，就意味著員工要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。布林克爾國(guó)際公司（Brinker International）的羅恩·麥克杜格爾（Ron McDougall）就做到了。在二十年里，員工人數(shù)從0增加到90,000對(duì)其他公司的人力源部來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)頭疼的事。麥克杜格爾說(shuō)，讓員工放手工作，自己負(fù)起責(zé)任就是關(guān)鍵所在?！拔覀兦袑?shí)地在放權(quán)。每一間餐廳都像價(jià)值兩三百萬(wàn)的工廠。當(dāng)完成了目標(biāo)，他們就能拿到獎(jiǎng)金。所以，員工都極力促成目標(biāo)的完成?！笔虑榈牧硪幻媸?，在這個(gè)環(huán)境里，沒(méi)有麥克杜格爾稱(chēng)為“懶漢”的位置，“他們會(huì)給別人樹(shù)立壞榜樣，留著他們會(huì)影響士氣。在這里，你必須先下手，砍掉樹(shù)上的枯枝，因?yàn)榭葜ψ屨脴?shù)顯得難看?！?/p>

　　禍福與共

　　一個(gè)創(chuàng)業(yè)家會(huì)面對(duì)公司的禍福，同樣也要和自己的員工一起擔(dān)當(dāng)，公司和員工一榮俱榮，一損俱損。與員工同舟共濟(jì)是必須的承諾。切記，當(dāng)你規(guī)劃公司未來(lái)時(shí)，一定要把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。

　　把你全部的才情都奉獻(xiàn)給客戶(hù)和產(chǎn)品

　　創(chuàng)業(yè)家全副身心地?fù)湓诳蛻?hù)和產(chǎn)品上，這就是專(zhuān)注。你應(yīng)該具有這個(gè)品質(zhì)，并將其傳遞給自己的員工。在一些公司，為了引起老板的垂青，員工將精力耗在了內(nèi)部的爭(zhēng)奪上，或其他一些事情上。當(dāng)然，這些事情只有在你容許下才會(huì)發(fā)生，如果員工把做了一次漂亮的演說(shuō)所得到的榮耀看得比將合適的產(chǎn)品發(fā)送到客戶(hù)那里更重要的話(huà)，說(shuō)明你已經(jīng)遇到問(wèn)題了。

　　以結(jié)果為導(dǎo)向

　　面對(duì)員工的狐疑“如果我這樣做了，會(huì)有什么結(jié)果？如果我不做，又有什么后果？”你必須有力地回答，你必須將每個(gè)員工的工作與結(jié)果密切聯(lián)系起來(lái)。他們必須清楚，良好的表現(xiàn)產(chǎn)生積極的效果，糟糕的表現(xiàn)帶來(lái)消極的效果。如果你做到了，就能從每個(gè)人身上挖掘出創(chuàng)業(yè)家精神。