在現(xiàn)實生活中，往往是企業(yè)的成長落后于組織中個人的成長，而領(lǐng)導又沒有那么開明，優(yōu)秀的職業(yè)人眼瞅著自己經(jīng)營的業(yè)務大量地為公司創(chuàng)造著利潤，而這些利潤卻大部分和自己無關(guān)，不可能不面臨著自己創(chuàng)業(yè)的誘惑。

在這樣的背景下，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系孕育而生。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務內(nèi)容或工作項目，進行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。

相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在資金、設備、人才等各方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見，由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡等方面的困擾，可以集中精力于新市場領(lǐng)域的開發(fā)與拓展。

同時由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。從另一方面來說，建立企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領(lǐng)域，節(jié)約成本，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期。

一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：留住人才的殺手锏

2000年底松下啟動的“PanasonicSpinupFund”(松下創(chuàng)業(yè)基金，簡稱PSUF)就是這類內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的代表之一。

首先，松下電器公司一開始就拿出100億日元資金設立松下創(chuàng)業(yè)基金(PSUF)，明確表示用于支援松下員工的創(chuàng)業(yè)，而不僅僅限于員工從事與現(xiàn)有業(yè)務有緊密聯(lián)系的事情。在此基礎(chǔ)上，松下公司提出，在今后的3年內(nèi)，將每年進行3次員工創(chuàng)業(yè)計劃的征集活動，從資金上保證公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家的培養(yǎng)和支援。

而松下的這一舉動也在為其贏得民心的同時贏得了更大的市場。

以前松下在影像器材這塊僅僅限于銷售，在推出PSUF計劃之前，菅原淳之是松下公司從事室外大型影像裝置業(yè)務一個能干的業(yè)務員。正因為對市場的熟悉，他對松下公司僅僅銷售影像硬件設備感到不滿足。

“對于設置了顯示終端的用戶來說，他們肯定需要能同時提供影像信息傳送的服務，兩者一起做無疑能獲得相乘的效果?！陛言局f。

但是，菅原淳之當時的地位決定了他沒有決策的權(quán)力，而隨著寬帶網(wǎng)的普及，為網(wǎng)絡終端提供廉價的動畫信息的環(huán)境條件寸步完善，這個市場已經(jīng)開始顯山露水。所以當松下公司啟動PSUF之后，菅原淳之就感到創(chuàng)業(yè)的時機來了。從菅原淳之的身上松下公司也開始發(fā)現(xiàn)自己的不足，并開始著手調(diào)整自身的一些戰(zhàn)略。

這也正是松下創(chuàng)辦PSUF的一個目的所在，即松下公司在自身的經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)存在著許多的問題，如何在經(jīng)濟不景氣中讓已經(jīng)被稱為“沉滯呆重”的組織系統(tǒng)恢復活力是松下的燃眉之急。為此，把埋沒在公司里有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才發(fā)掘出來不失為一個明智之舉，而且，當然不能是一個，兩個，而且是大量的創(chuàng)新人才。通過這些優(yōu)秀人才所帶來的旋風式的頭腦風暴，會深深的觸動松下陳舊的企業(yè)風氣，從而徹底的扭轉(zhuǎn)松下的現(xiàn)狀。

而公司也通過PSUF向員工透出這樣一個信息：即培育具有勇于向新生事物挑戰(zhàn)的開拓性人才，并盡可能留下他們，讓他們成為下一代敢于挑起松下事業(yè)重擔的精英人物。

與此同時，國內(nèi)也有越來越多的知名企業(yè)開始把創(chuàng)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系納入公司發(fā)展規(guī)劃中。國內(nèi)通信業(yè)巨頭深圳華為，為解決機構(gòu)龐大和老員工問題鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務與服務業(yè)務以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化。

通過相關(guān)政策提供一些資源給公司的優(yōu)秀人才，幫助他們走出去創(chuàng)辦企業(yè)，比如廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司就是這樣一家華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，他們承擔華為公司湖南、江西市場、廣東市場近1／3的工程安裝調(diào)試工作。

這樣眾多的公司的存在為華為解決了很多后顧之憂，減少了市場運作成本，雙方獲利。而用友軟件公司，則通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中的分公司制度，將總部的優(yōu)秀人才遣往全國各地，建立各地分公司，配備相關(guān)資源，給其更大的施展空間和市場潛力，從而留住優(yōu)秀員工。

二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：為員工，更為戰(zhàn)略

邁克爾·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》中提到有三種戰(zhàn)略可能使公司成為同行中的佼佼者，這三種分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、目標聚集性戰(zhàn)略。

格蘭仕微波爐的生產(chǎn)成本控制到世界第一的水平，它自然也成了業(yè)界的老大，美國管理軟件巨頭SAP把目標瞄準高端用戶上，用所有的資源攻占這一領(lǐng)域，也成為了市場的領(lǐng)先者。更多的，則是大大小小不同的企業(yè)，提供不同的產(chǎn)品和服務與別人拉開距離，使公司具有差異性滿足不同階層的市場。

而這些努力開拓市場，甚至企業(yè)自己直接進入產(chǎn)品銷售的下游資源，如美國的以生產(chǎn)電子元件為核心競爭力的前德州儀器公司整合進入表和計算器這些消費品領(lǐng)域，都可以看作是企業(yè)的前向一體化戰(zhàn)略。而未來企業(yè)競爭的焦點，將會是聚焦在后向一體化戰(zhàn)略上。

建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系則是實現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略的重要工具。作為通信業(yè)巨頭華為，除了研發(fā)之外，每年都有很多工程實施外包，雖然這樣比起自己來實施更節(jié)約成本，但如果有一天因為利益沖突或者其非可控因素而影響了工程的進度，對華為的影響是巨大的，而且現(xiàn)實中已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的情況。而華為對此的解決之道就是誕生出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，把自己的非核心業(yè)務外包給自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，無論從工作連續(xù)性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔心，而華為也解決了自己的后顧之憂。

在有越來越多的人談到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體制的時候，總認為這是“替他人作嫁衣”的事情，只要薪酬得當，就能留住優(yōu)秀員工。但事實是，一般企業(yè)對待優(yōu)秀干部，大多都會給予高薪、高職，以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后還是離職了，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心，那么還

要給他們什么東西呢？根據(jù)心理學家馬斯洛的需求理論，應該只有“成就感”了。換言之，他也想當老板。

那么企業(yè)內(nèi)部可不可能出現(xiàn)二個或者多個老板？答案是可能的，那就是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。從表面上看，好象是企業(yè)拿自己的資源來成全了他人的美事，但實際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足企業(yè)的優(yōu)秀員工想當老板的心態(tài)，使企業(yè)運作趨于安定，更可以藉由制度化的授權(quán)，減輕企業(yè)負責人的工作負擔，是一種可以讓老板及員工雙贏的管理制度。

所以，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，解決的不光是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)看到自身組織的毛病，反思自己，以及能在有效的時間內(nèi)探索出一條切實可行的變革之路，也正是由于不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷地調(diào)整修正自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才會有繼續(xù)生存的價值。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系就是締造一個優(yōu)秀組織的利器。只要能知用和善用這把利器，那么這個企業(yè)就擁有了一個動力不竭的發(fā)動機！

“從表面上看，好象是企業(yè)拿自己的資源來成全了他人的美事，但實際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足企業(yè)的優(yōu)秀員工想當老板的心態(tài)，使企業(yè)運作趨于安定，更可以藉由制度化的授權(quán)，減輕企業(yè)負責人的工作負擔，是一種可以讓老板及員工雙贏的管理制度?！薄?/p>

因為創(chuàng)業(yè)是一種在現(xiàn)有企業(yè)組織內(nèi)部所推動的非正規(guī)活動，需要有領(lǐng)導人的強力支持，以及組織與管理上的諸多配合，方有成功的機會。綜合一些成功推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)經(jīng)驗，在實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有以下幾個需要把握的步驟原則:

1. 清楚陳述公司未來的遠景與目標，使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者從事創(chuàng)新活動時有一個遵循的方向，并能與公司的經(jīng)營策略相結(jié)合。

推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)首先在政策上要能夠支持與 鼓勵創(chuàng)新行為，并向員工明確傳達下述政策：“只要是符合企業(yè)的發(fā)展策略，有助于實現(xiàn)企業(yè)的遠景目標，由員工主動發(fā)起的創(chuàng)新活動將被容許，并且可獲得資源上的支持”。

3M公司更明確設定，員工可運用百分之十五的工作時間與資源，來自由從事創(chuàng)新有關(guān)的活動，且不必事先獲得主管的同意。這類積極支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公 司認為，追求創(chuàng)新成功要重于執(zhí)行制度規(guī)章，因此主管多半能夠挺身支持創(chuàng)新，并愿意承擔失敗的風險。

2.發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)潛力的人 才，并加以鼓勵支持。

企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)家追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位、實現(xiàn)理想的機會、擁有自主性、以及自由使用資源的權(quán)力。一般內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家大 都具有遠視力，是一個行動導向的人，有獻身的精神，能為追求成功，而不計眼前的犧牲代價。但創(chuàng)業(yè)行為也不能只憑一股熱誠，創(chuàng)業(yè)家必須要有創(chuàng)意，并能提出具 體可行的方案。

3.建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊、尋找組織內(nèi)保護人。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家除了具有創(chuàng)意以外，也必須是一位好的領(lǐng)導人，能夠在組織內(nèi)部吸引所 需要的專業(yè)人才，共同組成創(chuàng)業(yè)團隊。同時新事業(yè)開創(chuàng)過程中，還需要一位具有影響力的高層支持者做為保護人，協(xié)助獲得所需資源，并排除創(chuàng)業(yè)過程中的企業(yè)內(nèi)部 阻力，使創(chuàng)業(yè)團隊能夠安然度過最艱辛的創(chuàng)業(yè)初始期。

4.賦予創(chuàng)業(yè)團隊行動自由，但同時要求成果責任。

企業(yè)對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè) 活動，應給予很大程度的行動與決策自主，在一定額度范圍內(nèi)，創(chuàng)業(yè)團隊可擁有自由支配資源的權(quán)力。但同時也要設定查核點(Milestone)對成果課以責任，在未實現(xiàn)成果以前，創(chuàng)業(yè)團隊必須放棄分享其它部門為企業(yè)的所創(chuàng)造的利益。

5.采用紅利分配與內(nèi)部資本的雙重獎勵制度，來激勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，并能容忍犯錯。

一般員工對于企業(yè)獎懲的認知是，冒險創(chuàng)新成功的報酬太低，而失敗時的懲罰太重，因此寧愿保守應對。但激勵制度對于企業(yè)創(chuàng)新活動有至 為關(guān)鍵的影響，所以重視內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)大都能夠容忍創(chuàng)新時的犯錯，對于創(chuàng)業(yè)成功的獎勵，除給予升遷選擇外，還設計分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內(nèi) 部資本做為額外的獎賞。