企業(yè)組織創(chuàng)新是指隨著生產的不斷發(fā)展而產生的新的企業(yè)組織形式如股份制、股份合作制、基金會制等.換句話說就是改變企業(yè)原有的財產組織形式或法律形式使其更適合經濟發(fā)展和技術進步。

　　組織創(chuàng)新:企業(yè)管理創(chuàng)新的關鍵。現(xiàn)代企業(yè)組織創(chuàng)新就是為了實現(xiàn)管理目的，將企業(yè)資源進行重組與重置，采用新的管理方式和方法，新的組織結構和比例關系，使企業(yè)發(fā)揮更大效益的創(chuàng)新活動。

　　企業(yè)組織創(chuàng)新是通過調整優(yōu)化管理要素人、財、物、時間、信息等資源的配置結構，提高現(xiàn)有管理要素的效能來實現(xiàn)的。作為企業(yè)的組織創(chuàng)新，可以有新的產權制、新的用工制、新的管理機制，公司兼并和戰(zhàn)略重組，對公司重要人員實行聘任制和選舉制，企業(yè)人員的調整與分流等等。

　　組織創(chuàng)新的方向就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正做到“產權清晰、權責明確、政企公開、管理科學”。企業(yè)的組織創(chuàng)新，要考慮企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略，要對未來的經營方向、經營目標、經營活動進行系統(tǒng)籌劃;要建立以市場為中心的市場信息、宏觀調整信號及時作出反應的反饋應變系統(tǒng);要不斷優(yōu)化各項生產要素組合，開發(fā)人力資源;在注重實物管理的同時，應加強價值形態(tài)管理，注重資產經營、資本金的積累等等。

　　組織創(chuàng)新的主要內容就是要全面系統(tǒng)地解決企業(yè)組織結構與運行以及企業(yè)間組織聯(lián)系方面所存在的問題，使之適應企業(yè)發(fā)展的需要，具體內容包括企業(yè)組織的職能結構、管理體制、機構設置、橫向協(xié)調、運行機制和跨企業(yè)組織聯(lián)系六個方面的變革與創(chuàng)新。

　　1、職能結構的變革與創(chuàng)新

　　要解決的主要問題包括：第一，走專業(yè)化的道路，分離由輔助作業(yè)、生產與生活服務、附屬機構等構成的企業(yè)非生產主體，發(fā)展專業(yè)化社會協(xié)作體系，精干企業(yè)生產經營體系，集中資源強化企業(yè)核心業(yè)務與核心能力。第二，加強生產過程之前的市場研究、技術開發(fā)、產品開發(fā)和生產過程之后的市場營銷、用戶服務等過去長期薄弱的環(huán)節(jié)，同時加強對信息、人力資源、資金與資本等重要生產要素的管理。

　　2、管理體制（組織體制）的變革與創(chuàng)新

　　管理體制是指以集權和分權為中心、全面處理企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級單位之間權責利關系的體系，亦稱為企業(yè)組織體制。其變革與創(chuàng)新要注意以下問題：

　　第一，在企業(yè)的不同層次，正確設置不同的經濟責任中心，包括投資責任中心、利潤責任中心、成本責任中心等，消除因經濟責任中心設置不當而造成的管理過死或管理失控的問題。

　　第二，突出生產經營部門（俗稱一線）的地位和作用，管理職能部門（二線）要面向一線，對一線既管理又服務，根本改變管理部門高高在上，對下管理、指揮監(jiān)督多而服務少的傳統(tǒng)結構。

　　第三，作業(yè)層（基層）實行管理中心下移。作業(yè)層承擔著作業(yè)管理的任務。這一層次在較大的企業(yè)中，還可分為分廠、車間、工段、班組等若干層次?？梢越梃b國外企業(yè)的先進經驗，調整基層的責權結構，將管理重心下移到工段或班組，推行作業(yè)長制，使生產現(xiàn)場發(fā)生的問題，由最了解現(xiàn)場的人員在現(xiàn)場迅速解決，從組織上保證管理質量和效率的提高。

　　3、機構設置的變革與創(chuàng)新

　　考慮橫向上每個層次應設置哪些部門，部門內部應設置哪些職務和崗位，怎樣處理好他們之間的關系，以保證彼此間的配合協(xié)作。改革方向是推行機構綜合化，在管理方式上實現(xiàn)每個部門對其管理的物流或業(yè)務流，能夠做到從頭到尾、連續(xù)一貫的管理，達到物流暢通、管理過程連續(xù)。具體做法就是把相關性強的職能部門歸并到一起，做到一個基本職能設置一個部門、一個完整流程設置一個部門。其次是推行領導單職制，即企業(yè)高層領導盡量少設副職，中層和基層基本不設副職。

　　4、橫向協(xié)調的變革與創(chuàng)新

　　有三個措施：

　　第一，自我協(xié)調、工序服從制度。實行相關工序之間的指揮和服從；

　　第二，主動協(xié)作、工作滲透的專業(yè)搭接制度。在設計各職能部門的責任制時，對專業(yè)管理的接合部和邊界處，有意識地安排一些必要的重疊和交叉，有關科室分別享有決定、確認、協(xié)助、協(xié)商等不同責權，以保證同一業(yè)務流程中的各個部門能夠彼此銜接和協(xié)作；

　　第三，對大量常規(guī)性管理業(yè)務，在總結先進經驗的基礎上制定制度標準，大力推行規(guī)范化管理制度。這些標準包括管理過程標準、管理成果標準和管理技能標準。

　　5、運行機制的變革與創(chuàng)新

　　建立企業(yè)內部的“價值鏈”，上下工序之間、服務與被服務的環(huán)節(jié)之間，用一定的價值形式聯(lián)結起來，相互制約，力求降低成本、節(jié)約費用，最終提高企業(yè)整體效益。改革原有自上而下進行考核的舊制度，按照“價值鏈”的聯(lián)系，實行上道工序由下道工序考核、輔助部門由主體部門評價的新體系。

　　6、跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新

　　前面幾項組織創(chuàng)新內容，都是屬于企業(yè)內部組織結構及其運行方面的內容，除此之外，還要考慮企業(yè)外部相互之間的組織聯(lián)系問題。重新調整企業(yè)與市場的邊界，重新整合企業(yè)之間的優(yōu)勢資源，推進企業(yè)間組織聯(lián)系的網絡化，這是新世紀企業(yè)組織創(chuàng)新的一個重要方向。

　　在我國現(xiàn)階段經濟改革過度時期，企業(yè)組織創(chuàng)新可劃分為三種模式：戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新模式、技術誘導型組織創(chuàng)新模式、市場壓力型組織創(chuàng)新模式。

　　1、戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新模式

　　從創(chuàng)新的動力源看，戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新的動力主要來自于企業(yè)戰(zhàn)略導向的變化。在企業(yè)高層管理者對內外環(huán)境變化的預見或快速反應的驅動下，企業(yè)首先將企業(yè)家的智力和時間資源以及相應的物質和組織資源集中投入到企業(yè)戰(zhàn)略的變革上，分析外部環(huán)境和內部條件、確立組織視野、明確目標規(guī)劃、調整產品結構，實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新。在此基礎上，一方面轉變觀念、形成新規(guī)范、調整人際關系，進行文化創(chuàng)新；另一方面，則著眼于重新配置企業(yè)責權結構，使結構創(chuàng)新適應戰(zhàn)略創(chuàng)新和文化創(chuàng)新的需要。

　　戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新的本質在于，由企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新啟動，文化創(chuàng)新、結構創(chuàng)新同步進行，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和結構創(chuàng)新的動態(tài)匹配。正是這三類創(chuàng)新的協(xié)同匹配，使戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新表現(xiàn)出帶有企業(yè)內源性根本組織創(chuàng)新的特點。戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新模式的實現(xiàn)除了要求企業(yè)家具有戰(zhàn)略眼光和超前決策能力外，還要求企業(yè)必須在快速發(fā)展的產業(yè)環(huán)境中，具有充分的成長空間，并能夠有效利用各種信息源，尤其善于創(chuàng)造性學習借鑒外部組織創(chuàng)新的經驗，以盡量減少創(chuàng)新成本。

　　2、技術誘導型組織創(chuàng)新模式

　　從創(chuàng)新的動力源看，技術誘導型組織創(chuàng)新的動力主要來自于企業(yè)新技術的發(fā)展，尤其是企業(yè)帶有根本性的產品創(chuàng)新導致的產品結構的變化。由于產品結構的變化，企業(yè)的部門設置、資源配置及責權結構都要有相應的調整，從而引發(fā)結構創(chuàng)新。在結構創(chuàng)新的基礎上，企業(yè)價值觀念和行為規(guī)范會發(fā)生潛移默化的轉變，完成漸進的文化創(chuàng)新。結構和文化的逐漸變化又會進一步誘致企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新。因而，技術誘導型組織創(chuàng)新總是表現(xiàn)為由結構創(chuàng)新到文化創(chuàng)新，再到戰(zhàn)略創(chuàng)新的邏輯順序。

　　技術誘導型組織創(chuàng)新的最大特點是源自企業(yè)內部產品結構的變化，并由此引起的結構和文化調整也是逐漸進行的，一般不至于導致企業(yè)組織在短期內的整體變化，因而，技術誘導型組織創(chuàng)新屬于企業(yè)內源性的漸進組織創(chuàng)新。技術誘導型組織創(chuàng)新是企業(yè)中常見的組織創(chuàng)新類型，尤其是對于那些正由單一品種生產向多元經營轉化的企業(yè)來說，適應新產品生產經營的需要，就要進行相應地組織創(chuàng)新。應該注意的是，這種類型的創(chuàng)新應該首先從開發(fā)、生產和銷售的技術條件和管理條件的角度，考察新產品與企業(yè)原有產品之間的關系，以避免機構重疊和資源浪費；其次，結構創(chuàng)新和文化創(chuàng)新應該保持連貫性和循序漸進性，以避免打破企業(yè)原有的平衡；第三，一旦結構創(chuàng)新和文化創(chuàng)新得以實現(xiàn)，應適時進行戰(zhàn)略調整，使企業(yè)戰(zhàn)略真正轉換到多品種生產經營上來。

　　3、市場壓力型組織創(chuàng)新模式

　　從創(chuàng)新的動力源看，市場壓力型組織創(chuàng)新的動力主要來自于市場競爭壓力。市場競爭壓力迫使企業(yè)求生存、謀發(fā)展，努力通過戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和結構創(chuàng)新來保持和提高企業(yè)核心能力，靠持續(xù)的技術創(chuàng)新贏得競爭優(yōu)勢。對于我國大多數(shù)企業(yè)來說，市場壓力型組織創(chuàng)新更多地表現(xiàn)為由文化創(chuàng)新啟動，進而誘發(fā)大規(guī)模戰(zhàn)略創(chuàng)新，最終以反復的結構創(chuàng)新來實現(xiàn)企業(yè)組織創(chuàng)新的邏輯順序。

　　市場壓力型組織創(chuàng)新屬于企業(yè)外源性創(chuàng)新，但它既可能是漸進的，又可能是根本性的，這要視企業(yè)具體的內部和外部環(huán)境而定。由于我國大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略、結構和文化都急需重組，因而，對于國有企業(yè)來說，市場壓力型組織創(chuàng)新多表現(xiàn)為從文化創(chuàng)新開始的企業(yè)根本性創(chuàng)新。而這種轉軌或過渡一旦完成，市場壓力型組織創(chuàng)新將主要表現(xiàn)為漸進性創(chuàng)新，而且將成為企業(yè)日常占主導地位的創(chuàng)新類型。

　　一般來說，表現(xiàn)為企業(yè)根本性創(chuàng)新的市場壓力型組織創(chuàng)新，要求企業(yè)首先要有轉變觀念的內在需要，最高管理層和基層員工都要意識到競爭的壓力；其次，要有進行根本性戰(zhàn)略創(chuàng)新的勇氣，適應市場的需要重新配置企業(yè)資源；第三，要熟悉市場變化、明確競爭來源、及時準確地把握各種內外部創(chuàng)新源的變化，尤其要善于學習外部組織成功創(chuàng)新的經驗，以盡量降低創(chuàng)新成本。

　　從根本上說，組織創(chuàng)新要有利與培育、保持和提高企業(yè)的核心能力，在市場競爭中贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因而，企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇最終還是要看是否有利于提高企業(yè)的核心能力?？梢哉f，核心能力是衡量企業(yè)組織創(chuàng)新的成效及其模式選擇的最終標準。具體地說，核心能力是企業(yè)不同的技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、社會心理系統(tǒng)、目標與價值系統(tǒng)等的有機結合，而體現(xiàn)在這種組合中的核心內涵是企業(yè)所專有的知識體系。正是企業(yè)的專有知識使核心能力表現(xiàn)得獨一無二、與眾不同和難以模仿。核心能力建諸于企業(yè)戰(zhàn)略和結構之上，以具備特殊技能的人為載體，涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能，因而，核心能力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認可。

　　對于我國企業(yè)組織創(chuàng)新模式的選擇來說，核心能力的影響主要是通過企業(yè)核心能力的定位和核心能力未來發(fā)展戰(zhàn)略的確定表現(xiàn)出來。因為，核心能力定位直接決定了企業(yè)在戰(zhàn)略、結構和文化方面的定位，即組織定位。沒有恰當?shù)慕M織定位，創(chuàng)新模式的選擇將難以符合企業(yè)的實際。組織創(chuàng)新模式的選擇必須緊緊圍繞這兩個問題展開：一方面保證企業(yè)核心技術的創(chuàng)新持續(xù)不斷；另一方面，保證作為核心能力載體的人才能夠得到全面的培養(yǎng)、發(fā)展以及合理使用和有效聚集。在此基礎上，組織創(chuàng)新的模式選擇還要考慮技術環(huán)境與制度環(huán)境的變化，分析組織創(chuàng)新動力的來源和可能獲得的創(chuàng)新信息的源泉。所以，環(huán)境分析、創(chuàng)新源分析和核心能力分析一起構成了企業(yè)組織創(chuàng)新模式選擇的重要前提，其中核心能力分析是組織創(chuàng)新模式選擇的分析框架的基礎。

　　目前，我國企業(yè)組織創(chuàng)新的主流模式為戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新模式，此模式之所以成為主流，既與其符合我國經濟轉型時期特點有關，又與其適應當前世界經濟發(fā)展大趨勢相聯(lián)系。我們可以看到：即使在市場經濟相對發(fā)達的國家，由于近年來高新技術的飛速發(fā)展和產業(yè)經濟結構的調整，經濟發(fā)展正逐步由資源依賴型向知識依賴型轉變，致使企業(yè)帶有根本性的戰(zhàn)略先導組織創(chuàng)新也層出不窮。

　　而戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新模式又有兩個具體的主導模式，一是“業(yè)務流程重組”，二是“分權制”。

　　1、業(yè)務流程重組

　　業(yè)務流程是企業(yè)為達到一個特定的經營成果而執(zhí)行的一系列邏輯相關的活動的總和，而業(yè)務流程重組則是企業(yè)為達到組織關鍵業(yè)績（如成本、質量、服務和速度）的巨大進步，而對業(yè)務流程進行的根本性再思考和再設計，其核心是業(yè)務流程的根本性創(chuàng)新，而非傳統(tǒng)的漸進性變革。業(yè)務流程重組屬于企業(yè)內源型的根本性組織創(chuàng)新，創(chuàng)新的動力源來自于企業(yè)家精神或企業(yè)戰(zhàn)略導向變化，強調由戰(zhàn)略創(chuàng)新啟動，戰(zhàn)略、文化和結構創(chuàng)新密切配合，因而，業(yè)務流程重組是典型的戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新。另外，選擇這種模式，必須考慮如下幾個方面的影響因素：

　　第一，企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生深刻變化，如我國經濟體制改革這樣的大規(guī)模制度創(chuàng)新或像世界范圍的高新技術革命引發(fā)的技術經濟模式的變革，而這種創(chuàng)新或變革又深刻地影響到企業(yè)所在產業(yè)的發(fā)展，使產業(yè)結構發(fā)生深刻變化。這一切將成為企業(yè)重新考慮自身生存和發(fā)展問題的必要條件，也是進行戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新的重要外部環(huán)境。

　　第二，這種根本性的創(chuàng)新必須源自企業(yè)自身的內在需要，必須由企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和超前決策來推動，而且還能夠從企業(yè)家思想、經驗以及外部組織變革的啟示中獲得足夠的創(chuàng)新信息以順利實現(xiàn)創(chuàng)新。

　　第三，圍繞核心能力的提高和未來發(fā)展，戰(zhàn)略、文化和結構的創(chuàng)新必須緊密配合。

　　第四，戰(zhàn)略、文化和結構的根本性創(chuàng)新必須能夠保證企業(yè)核心能力的穩(wěn)定和持續(xù)提高。

　　我國企業(yè)在選擇業(yè)務流程重組這種戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新模式時，必須考慮以上四個影響因素。如果不能對這些影響因素做全面而細致的分析，就選擇進行企業(yè)業(yè)務流程重組，那將是非常盲目的。我國企業(yè)在進行業(yè)務流程重組時，必須要有明確的戰(zhàn)略視野，也要有相應的管理哲學和觀念變革的方法，這樣才能達到適應環(huán)境變化、重新配置企業(yè)資源的目的。

　　2、分權制

　　分權制組織是現(xiàn)代企業(yè)特別是大企業(yè)所普遍采取的一種組織結構形式，也是目前我國企業(yè)組織創(chuàng)新中的重要目標模式。對于我國企業(yè)來說，實行分權制組織創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新，因此，研究這個問題對于我國企業(yè)國際化組織創(chuàng)新具有十分重要的意義。首先，我國企業(yè)面臨著規(guī)模擴大、市場競爭加劇、競爭核心環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷轉移、環(huán)境動蕩性增加以及人員成長需求增強等趨勢，因此從整體看，分權制組織創(chuàng)新是不可避免的趨勢。同時，相對與西方企業(yè)而言，我國企業(yè)的分權基礎能力普遍較弱，這是造成我國企業(yè)實施分權代價過高的根本原因。因此，提高企業(yè)的分權基礎能力是我國企業(yè)取得分權制組織創(chuàng)新成功的關鍵所在。

　　分權是一種必然趨勢，分權必須在一定能力的基礎之上進行才能取得預期效果。