人才是少數(shù)具有優(yōu)越的內(nèi)在因素以其創(chuàng)造性的勞動(dòng)成果做出超常貢獻(xiàn)的人。創(chuàng)造性勞動(dòng)成果多于非創(chuàng)造性勞動(dòng)成果是人才的重要特點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)不以學(xué)歷、年齡、地位、行業(yè)等論人才。因?yàn)槿瞬诺奶厥庵幘驮谟谏朴趧?chuàng)造;要強(qiáng)調(diào)人才的發(fā)展性，人才`是不斷發(fā)展變化的，一般人可以成才，人才也可以變成一般人，因此企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，讓人才為企業(yè)所用。

　　人才梯隊(duì)是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和人才'競(jìng)爭(zhēng)的激烈引出的一種新型人力資源戰(zhàn)略建設(shè)概念。所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲(chǔ)備。當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為人才梯隊(duì)。

• 　　1.年齡結(jié)構(gòu)合理。

　　一般而言，年齡或者說資歷在一定程度上代表著各類人才的經(jīng)歷，代表著處理問題的熟練程度，因此，一個(gè)良好的人才梯隊(duì)必須年齡結(jié)構(gòu)合理。以醫(yī)院為例，年輕的醫(yī)生經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，但年老的醫(yī)生經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富，因而必須有年齡結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍才能更好地防范治療中的各種風(fēng)險(xiǎn)。

• 　　2.知識(shí)結(jié)構(gòu)合理。

　　一般而言，一個(gè)單位應(yīng)由各種不同層次的人員組成，如一般要由高學(xué)歷如研究生、高職稱人員作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，中等學(xué)歷中級(jí)職稱人員作為骨干人員，初級(jí)職稱人員以及未聘職稱人員作為補(bǔ)充的人才團(tuán)隊(duì)，以此構(gòu)建一個(gè)相對(duì)合理的人才隊(duì)伍。

• 　　3.性別結(jié)構(gòu)合理。

　　從工作性質(zhì)來看，一個(gè)單位必定存在部分崗位對(duì)性別有著一定的要求，如醫(yī)院的婦產(chǎn)科、護(hù)理等崗位更為適合于女性職工，外科系統(tǒng)則男性更為合適，這就要求單位內(nèi)部性別結(jié)構(gòu)合理，能夠滿足單位發(fā)展的需要。

• 　　4.人才流動(dòng)合理。

　　人才隊(duì)伍必須保持一定的流動(dòng)性才能更好地激發(fā)活力。這種流動(dòng)性既包括人才的流入即吸納外部?jī)?yōu)秀人才更新人才隊(duì)伍，也包括部分不適合單位要求的人才的流出。

• 　一、進(jìn)人人才梯隊(duì)的人才甄選

　　選好、選準(zhǔn)后備人才，把好人口關(guān)，是建立一支數(shù)量充足、專業(yè)齊全、結(jié)構(gòu)合理的人才梯隊(duì)的重要基礎(chǔ)，只有做好這項(xiàng)基礎(chǔ)丁作，才能保證人才梯隊(duì)的數(shù)量、質(zhì)量和活力。應(yīng)本著實(shí)事求是的原則，確立好后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，突出企業(yè)文化的內(nèi)涵和“以人為本”的用人理念。

• 　　二、人才梯隊(duì)中人才的科學(xué)培養(yǎng)

　　人才是一種資源，是能夠作為生產(chǎn)性要素而投入到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)巾的特殊資源，和物質(zhì)資源、金融資源、信息資源和時(shí)間資源相比，具有更強(qiáng)的能動(dòng)性。作為一種生產(chǎn)要素，他在使用過程中，隨著社會(huì)的發(fā)展和環(huán)境的變化，也存在著損耗和淘汰，也需要不斷得到補(bǔ)償、更新和發(fā)展，就像機(jī)器設(shè)備需要計(jì)提折舊一樣，人才的知識(shí)和能力，也需要企業(yè)繼續(xù)追加投入，這就是對(duì)人才進(jìn)行不斷的培養(yǎng)。只有不斷的培養(yǎng)，才能使人才保持最佳的狀態(tài)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)。所以說，對(duì)后備人才的科學(xué)培養(yǎng)是企業(yè)整個(gè)人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)中重要的環(huán)節(jié)。

　　我們可以在充分了解后備人才的個(gè)體特性和企業(yè)對(duì)人才需要之間的差距．因材施教。能夠有目的地通過多種培養(yǎng)手段，對(duì)其加以正確的引導(dǎo)，使其經(jīng)過努力逐步縮小這種差距，早日成長(zhǎng)為企業(yè)的棟梁之材。后備人才以各目標(biāo)崗位的任職資格為培養(yǎng)目標(biāo)，最終要求能夠勝任該崗位，并且可以分析、解決問題。培養(yǎng)的方式主要通過在崗培訓(xùn)、崗位輪換、內(nèi)部兼職、等方式進(jìn)行。

• 　　三、人才梯隊(duì)的晉升和淘汰機(jī)制

　　對(duì)企業(yè)構(gòu)建的人才梯隊(duì)中的后備人才建立合理的晉升和淘汰機(jī)制，前提條件是需要對(duì)后備人才經(jīng)過培訓(xùn)之后的成果進(jìn)行全方位的考核?？己说哪康牟粌H可以激發(fā)各后備人才在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中的動(dòng)力，而且可以增強(qiáng)各部門人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

　　對(duì)人才梯隊(duì)中的后備人才通過培訓(xùn)之后的具體表現(xiàn)進(jìn)行考核，主要有以下幾種方式：任務(wù)法、筆試法、360度考核、面試法等。也可以通過以上方法的交叉使用，可以對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行全面的考核，依照崗位勝任力模型．以明確其與目標(biāo)崗位間的差距。從而為后備人員的任用、繼續(xù)培養(yǎng)、換人、晉升資格和淘汰等提供數(shù)據(jù)化的支持。在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀、突出的及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)要將他們好的T作方法在企業(yè)里共享，作為企業(yè)知識(shí)管理的一部分?？己顺煽?jī)不好的，需要輔導(dǎo)糾偏，必要時(shí)調(diào)整崗位，并從人才梯隊(duì)里予以淘汰，為其他的后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間形成人才梯隊(duì)中能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化人才梯隊(duì)里的人才素質(zhì)。

• 　　四、人才梯隊(duì)的人才任用

　　經(jīng)過企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)出來的人才，如果最后轉(zhuǎn)投同行業(yè)其他公司的話，那么對(duì)于企業(yè)來說就意味著雙重打擊，一方面白費(fèi)了苦心，另一方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了一個(gè)人才。因此，人才的任用也是企業(yè)人才梯隊(duì)構(gòu)建的一部分。人才梯隊(duì)中的人才經(jīng)過前期的選拔、培養(yǎng)和考核之后，任用是接下來一個(gè)連貫的過程?，F(xiàn)在后備人才是經(jīng)常選，但卻出現(xiàn)了一個(gè)“選而不任”、“備而不用”的現(xiàn)象，這往往會(huì)造成有的部門對(duì)后備人才工作重視不夠，個(gè)人有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生麻痹心理。

　　長(zhǎng)期的“備而不用”不僅造成備用脫節(jié)，對(duì)人才梯隊(duì)的建設(shè)產(chǎn)生消極的影響，同時(shí)，也極易使后備人才在心理上感到壓抑和失望．并進(jìn)而誘發(fā)逆反心理使其行為具有消極傾向，對(duì)企業(yè)帶來更多的負(fù)面影響。

　　在人才梯隊(duì)中的人才使用問題提出建議如下：堅(jiān)持備用結(jié)合、優(yōu)先使用的原則；堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)上崗，能上能下的原則；堅(jiān)持加大力度，創(chuàng)新使用的原則。