很難說3C模型的缺點(diǎn)在什么地方。3C模型的難點(diǎn)是如何確定戰(zhàn)略規(guī)劃的單位，以及如果競爭對手采取同樣的戰(zhàn)略時如何進(jìn)行調(diào)整。

我貼一段大前研一大概兩年前接受媒體采訪時說的一段話，供你參考：

我在《戰(zhàn)略家的思維》一書中寫到的基本的戰(zhàn)略方法至今并沒有改變，也就是說，你必須關(guān)注3個C，客戶、競爭對手和你自己的公司。但是我認(rèn)為這三者的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了改變。

　　比如客戶，我們再也不知道誰是客戶。有時客戶不是最終用戶；有時客戶，對醫(yī)療產(chǎn)品來說，不是病人和醫(yī)生，有時是藥劑師。我們必須明白誰是決策鏈條中的關(guān)鍵決策者，誰是最主要的決策者。然而在社會性網(wǎng)絡(luò)的情形中，有時是一群人在做決定。在社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站上，人們說這個產(chǎn)品非常好，于是客戶受到她/他的朋友的影響，因此我們再也不知道誰參與了決策。這是一個很大的改變，也是一個比較新的變化。過去是口碑相傳，如今內(nèi)涵更豐富，是網(wǎng)絡(luò)空間上一群有組織的人。

　　我認(rèn)為競爭的性質(zhì)也已經(jīng)改變。比如，誰是蘋果公司的競爭對手？當(dāng)亞馬遜推出Kindle閱讀器時，我們看到他們將成為蘋果的競爭對手。但是現(xiàn)在亞馬遜似乎很樂于在iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，讓用戶使用iPad從亞馬遜書店下載圖書。當(dāng)然，蘋果也銷售他們自己的圖書。大多數(shù)人方便地在其iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，因此亞馬遜和蘋果不是競爭對手，他們不過是分銷渠道。蘋果變成亞馬遜的一個分銷渠道，亞馬遜沒有必要再賣Kindle。這與競爭對手的傳統(tǒng)含義截然不同。又比如，游戲軟件如今在智能手機(jī)上出售，你不再需要購買游戲控制桿。因此，我們再也不知道誰是競爭對手。另一方面，當(dāng)今的市場競爭超級激烈，對這樣的競爭進(jìn)行界定，是一件極其困難的事。

　　第三個C（公司）可能是變化最大的領(lǐng)域了。看看臺灣的公司，他們過去往往聚焦于一個企業(yè)職能，比如制造。臺積電過去是一個鑄造廠，為他人制造芯片。但是現(xiàn)在這家公司的市值超過了600億美元。這是由于它為蘋果、高通公司生產(chǎn)芯片，占有全世界芯片市場50%的份額。日本的芯片公司過去制造一切，但是現(xiàn)在這些公司叫臺積電來代其生產(chǎn)。日本的個人電腦公司現(xiàn)在叫臺灣的電子制造服務(wù)公司來代其生產(chǎn)。所以，公司的性質(zhì)正在偏離研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售與營銷的傳統(tǒng)定義。如今，這些公司中的一部分只做營銷與銷售，把生產(chǎn)與設(shè)計(jì)的整個流程留給原始設(shè)計(jì)制造商（ODM）。

　　可見，界定你自己公司的性質(zhì)，也是極其困難的。實(shí)際上，如果你想把自己的公司保留為囊括全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的老式公司，那么你的成本費(fèi)用就太高了，這樣你就會遭遇失敗。所以當(dāng)今的公司性質(zhì)，

就是合同制造、合同銷售、合同研發(fā)，這些就是所謂的合同研發(fā)外包（CRO）、合同銷售外包（CSO）、合同制造外包（CMO），所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其總部職能。

　　關(guān)鍵的問題是，你做什么？你的公司是什么？有人說，堅(jiān)守你的核心技能。但是如果你堅(jiān)守你的核心技能太久了，它們也就不再具有競爭力。所以我認(rèn)為，你必須界定清楚你依靠什么來長期競爭，你依靠什么保持你的競爭力。因此，你必須每年都要對你自己公司的定義進(jìn)行更新，否則你將被淘汰。