不知道你的團(tuán)隊是如何構(gòu)成的？是每個人負(fù)責(zé)一個單獨(dú)的領(lǐng)域，獨(dú)立完成銷售工作呢，還是說幾個人形成一個合作小組，互相配合才能完成一個完整的銷售過程？

如果是單獨(dú)完成銷售，則對每一個員工的能力要求就會很高，個人綜合能力也必然會很強(qiáng)才能夠勝任，這樣的團(tuán)隊非常不好管理。因為中國國內(nèi)的產(chǎn)品重復(fù)率很好，很少有獨(dú)家生產(chǎn)的，所以能力強(qiáng)的銷售很容易就跳槽或者自己單干，因此安撫和密切溝通應(yīng)該是最主要的管理工作，作為主管可能自己也要跟單，一是避免關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏但是沒有被發(fā)現(xiàn)，也同時確保海外核心客戶不被挖墻角。

如果是團(tuán)隊協(xié)調(diào)完成，則團(tuán)隊每一個成員的配合要求就會很高，每一個員工的專業(yè)能力提升，工作勤勉能力的激發(fā)，以及互相交叉地帶的不確定性消除等，可能是作為銷售主管的工作重點(diǎn)。另外也避免團(tuán)隊內(nèi)部的各種不公平，畢竟完成單子不只是接觸客戶那幾個人獨(dú)立完成的，而需要強(qiáng)大的銷售支持和服務(wù)來匹配，所以勉勵的應(yīng)該是整體團(tuán)隊，激發(fā)的是彼此之間不斷配合不斷支撐的團(tuán)隊文化，而不是宣揚(yáng)個人英雄主義。

還有就是不論是團(tuán)隊還是獨(dú)立個人模式，只要面對銷售壓力一定是任務(wù)導(dǎo)向，有可能為了短期業(yè)績而透支公司的長期利益，不利于全年銷售業(yè)績完成和團(tuán)隊長期成長，因此作為銷售主管還是需要去疏導(dǎo)和調(diào)整這種短期目的為先導(dǎo)的工作模式，從激勵角度（考核長周期）和文化角度（價值成長模式）來帶團(tuán)隊，效果很更加好。