回答這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)學(xué)術(shù)，HRBP這個(gè)新事物對(duì)中國(guó)企業(yè)身處?kù)`活多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下是一個(gè)很好的人力資源戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對(duì)，傳統(tǒng)的HR模式確實(shí)已經(jīng)不太適應(yīng)新的工作流程需要了。

作為職能部門，最可怕的是思維的職能化、資源化和流程化，很多公司的HR崗位因人設(shè)事，過(guò)分的看重流程，將公司的用人權(quán)當(dāng)成HR的一種資源，并且在薪酬福利制度上做沒(méi)必要的文章，為了HR而HR，讓業(yè)務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)部門對(duì)HR頗有微辭，認(rèn)為是一種工作負(fù)擔(dān)，并且是一個(gè)沒(méi)有必要的成本中心。

在這樣的壓力和挑戰(zhàn)下，HR的驅(qū)動(dòng)力發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從之前的職能部門，逐步向用戶導(dǎo)向、業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，這種思維模式的變化，讓HR的工作模式發(fā)生了變化，因此才出現(xiàn)了所謂的職能型HR向業(yè)務(wù)型HR轉(zhuǎn)型，資源型HR向需求型HR轉(zhuǎn)型，流程型HR向結(jié)果型HR轉(zhuǎn)型等等。

HRBP被國(guó)內(nèi)企業(yè)認(rèn)可，首先是HRBP這類別的思維模式被中國(guó)企業(yè)所認(rèn)可，畢竟大部分中國(guó)企業(yè)還是很務(wù)實(shí)的，HR存在的價(jià)值并非只是為了合規(guī)或者裝點(diǎn)門面，所以向業(yè)務(wù)和結(jié)果靠攏是大勢(shì)所趨

帶我們團(tuán)隊(duì)的那個(gè)HRBP可真有點(diǎn)累，日常像保姆，從業(yè)務(wù)績(jī)效到業(yè)務(wù)招人都要親力親為天天和業(yè)務(wù)線的人泡在一起，作為一個(gè)以前只會(huì)找員工聊聊企業(yè)文化的小HR，也真是難為她了

1.回歸HR的本源:為企業(yè)盈利服務(wù)。HRBP能更好的做到這一點(diǎn)。 2.中小企業(yè)較多，完善的人資體系并不適合中小企業(yè)的配置，HRBP反而更適合。 3.部門負(fù)責(zé)人能力有限，需要專業(yè)人資浸入指導(dǎo)。

中小企業(yè)比較看重績(jī)效，并且獎(jiǎng)金和績(jī)效關(guān)系密切，所以HR做績(jī)效的時(shí)候必須深入了解業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候自然而然就是HRBP

就我所知，國(guó)內(nèi)大企業(yè)最大范圍開(kāi)始實(shí)踐HRBP的是華為和騰訊。

華為公司在這個(gè)領(lǐng)域方面7、8年前就開(kāi)始了，做的是最早的，現(xiàn)在看也是積累最豐富的，很多從華為出來(lái)的HR，已經(jīng)開(kāi)始給各個(gè)企業(yè)做HRBP的業(yè)務(wù)培訓(xùn)了，也算是HRBP的普及者了。

我有幸和華為的一位前HR leader有過(guò)交流，也受到不少的啟發(fā)，借這個(gè)地方分享一下。我非常贊同樓上這位同行說(shuō)的，HRBP是一種工作理念的說(shuō)法，HRBP最為業(yè)務(wù)伙伴的價(jià)值，最最重要的還是能夠針對(duì)公司在業(yè)務(wù)上的痛點(diǎn)，提供基于人力資源的解決方案。如果真的能夠做到這點(diǎn)，伙伴的稱呼才物有所值。

在這位華為HR leader的眼里，這個(gè)工作模式被計(jì)劃為一句話：理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)。作為身處一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，并且行業(yè)變化很快的領(lǐng)域，任何業(yè)務(wù)都是基于人才來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，人在業(yè)務(wù)在，人走業(yè)務(wù)黃，所以HRBP提出的方案，可能是和人力資源有關(guān)，也可能無(wú)關(guān)，但是總體上都是為了解決人的問(wèn)題，進(jìn)而能夠能夠解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題和痛點(diǎn)，支撐業(yè)務(wù)不斷走向成功。

業(yè)務(wù)部門的管理者一般眼光只是在業(yè)務(wù)的KPI上，很難像HRBP那樣，能夠身在團(tuán)隊(duì)卻可以從人力資源的角度來(lái)審時(shí)度勢(shì)，如果出現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)HR定位在咨詢顧問(wèn)伙伴的角色，借助常用的調(diào)研手段，也能夠很清晰的搞清楚，最需要解決什么？是團(tuán)隊(duì)文化和員工士氣需要改善？還是薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳？這些問(wèn)題只要通過(guò)HRBP的專業(yè)調(diào)研和分析，都可以被發(fā)現(xiàn)。

調(diào)研結(jié)果一旦被發(fā)現(xiàn)，針對(duì)問(wèn)題做優(yōu)化方案是自然而然的事情，根據(jù)問(wèn)題以及它們的優(yōu)先級(jí)，HRBP給出的建議方案可以做的非常的細(xì)致，要么調(diào)整企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)思路，要么優(yōu)化薪酬方案，要么調(diào)整匯報(bào)關(guān)系和組織架構(gòu)，總而言之，一些列有針對(duì)性建議被實(shí)施和優(yōu)化以后，效果自然會(huì)立竿見(jiàn)影，涉及問(wèn)題數(shù)就會(huì)大幅減少，員工有更多的時(shí)間去趕進(jìn)度去解決問(wèn)題，部門的產(chǎn)品就越來(lái)越成功了。

所以HPBP做的優(yōu)化，必定是源自業(yè)務(wù)的需要，但并非一定是人力資源方案。

所以，我們也可以看到HRBP存在的價(jià)值，其實(shí)是為了業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值，HR的專業(yè)知識(shí)脫離了業(yè)務(wù)的需求，本身是沒(méi)有任何價(jià)值的，只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值，它才有價(jià)值。

基于這樣的根本原則，然后我們回到華為，看看它的實(shí)踐：

華為標(biāo)配是150人到200人一個(gè)HRBP，要求HRBP工作位置是在業(yè)務(wù)部門，和業(yè)務(wù)部門的員工在一起工作。

但HRBP要想做到為業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，還需要另外兩個(gè)角色的大力支撐，一個(gè)是HRCOE，一個(gè)是HRSSC。

HRSSC：被稱為人力資源人事服務(wù)共享中心——HRSSC，其實(shí)就是把最基本的人力資源人事行政類工作搭建為一個(gè)基礎(chǔ)支撐平臺(tái)，對(duì)接給所有的HRBP作為工具平臺(tái)使用，比如說(shuō)合同的簽署五險(xiǎn)一金、考勤等等全部把它剝離到這個(gè)人事服務(wù)共享中心，由專人推動(dòng)，通過(guò)這樣的一個(gè)平臺(tái)化的設(shè)計(jì)，可以讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作，避免被基礎(chǔ)性的HR職能工作所干擾。

HRCOE：被稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜?，它有兩個(gè)非常關(guān)鍵的定位，第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定和維護(hù)者；第二，它確保公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個(gè)公司一致性落地的一個(gè)推動(dòng)者。通常情況下，我們會(huì)看到HRBP實(shí)際上是站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題。

HRBP、HRSSC和HRCOE其實(shí)是三個(gè)需要密切配合，無(wú)縫溝通的團(tuán)隊(duì)組合，一個(gè)扎根業(yè)務(wù)，一個(gè)聚焦專業(yè)流程，一個(gè)設(shè)計(jì)制度，三方合作達(dá)成像華為這樣的萬(wàn)人企業(yè)的完美落地。

為了把HRBP做好，在華為給BP專門定義了這個(gè)相應(yīng)的角色、職責(zé)，一共是6個(gè)：

1、BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；

2、BP是HR解決方案的集成者；

3、BP是HR的運(yùn)作者；

4、BP是員工關(guān)系管理者；

5、BP是變革的推動(dòng)者；

6、BP是核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者。

這六個(gè)角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個(gè)角色職責(zé)，是目前國(guó)內(nèi)HRBP工作的核心思路，也是我們現(xiàn)在看到的大多數(shù)HRBP培訓(xùn)的最基礎(chǔ)藍(lán)本。

每個(gè)公司的文化不一樣，導(dǎo)致衍生出來(lái)很多種不同類型的HRBP，比如騰訊HRBP是中國(guó)最懂人力資源的產(chǎn)品經(jīng)理，阿里的HRBP是中國(guó)最懂人力資源的政委，華為的是中國(guó)最懂銷售的HR……

在我看來(lái)，HR是一種很傳統(tǒng)的工作模式，比如說(shuō)，按照既有的流程，循序漸進(jìn)的推動(dòng)HR的工作，之間所有的工作模式都很套路話，也缺乏改變套路提升效果的動(dòng)力和執(zhí)行力。而HRBP是很好的一種解決方式，能夠?qū)⒖贪宓牧鞒剔D(zhuǎn)化為具備更加溝通空間和執(zhí)行效果的工作模式，也就是我們說(shuō)的伙伴模式。因?yàn)橛凶銐虻目臻g，所以可以將HR的工作轉(zhuǎn)為具備人情和溫度的方式，比如說(shuō)來(lái)引導(dǎo)員工，服務(wù)部門。

而常見(jiàn)的為業(yè)務(wù)招聘，績(jī)效，和優(yōu)化組織架構(gòu)，這些都是BP主要工作，不過(guò)作為一個(gè)BP最核心的能力是，基于業(yè)務(wù)的了解，并且能夠用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言來(lái)執(zhí)行HR的策略，進(jìn)而用貼切的HR手段來(lái)提升招聘，績(jī)效成果，激發(fā)業(yè)務(wù)部門的主觀能動(dòng)性。

其實(shí)在HR的只能上BP早就有了，只是沒(méi)有那么的全面和綜合，BP一定要把手中所有的資源聯(lián)合起來(lái)。

比如從招聘入手，崗位要設(shè)在哪里，向誰(shuí)匯報(bào)最合理，哪些招聘渠道效果最好速度最快，面試中如何看人，經(jīng)理的面試技巧是否過(guò)關(guān)，遇到招聘困難時(shí)如何調(diào)整，候選人薪資與團(tuán)隊(duì)及市場(chǎng)人員的對(duì)標(biāo)，員工入職后的培訓(xùn)，經(jīng)理與員工的磨合，重點(diǎn)員工如何培養(yǎng)，如何幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)升級(jí)，離職要如何挽留，考核機(jī)制怎么設(shè)計(jì)會(huì)比較合理，組織結(jié)構(gòu)是否可以優(yōu)化，福利體系是否有競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源費(fèi)用怎么來(lái)測(cè)算，最棘手的問(wèn)題比如說(shuō)遇到勞動(dòng)糾紛，產(chǎn)生勞資談判，這些都要能夠合理應(yīng)對(duì)……這一批緊密連接的工作，環(huán)環(huán)相扣，互相支撐，如果其中一個(gè)出現(xiàn)問(wèn)題，則大部分環(huán)節(jié)都都會(huì)被波及到。

很多時(shí)候，一個(gè)問(wèn)題的答案往往在業(yè)務(wù)的其他方面，比如說(shuō)員工抱怨工資低要離職，僅調(diào)整工資肯定是不夠的，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)是否匹配，輪崗是否要進(jìn)行，職責(zé)是否要調(diào)整，職業(yè)困惑有沒(méi)有到來(lái)，是否需要更加多的培訓(xùn)……員工的某一個(gè)問(wèn)題往往不是他自己反饋的，而是一個(gè)多方面的綜合因素，需要多方處理一起解決。

這個(gè)時(shí)候多總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，多了解情況，多分析需求，多實(shí)踐，對(duì)BP的工作推進(jìn)都大有裨益。最后再去掉一下，多了解業(yè)務(wù)，多和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)溝通，想他們所想，幫他們?nèi)ソ鉀Q問(wèn)題，這樣你手里的HR工具的價(jià)值將發(fā)揮到最大。

如果認(rèn)識(shí)華為的朋友，有機(jī)會(huì)還是請(qǐng)教一下他們花了據(jù)說(shuō)千萬(wàn)人民幣引入的BLM模型（bussiness leadership model），也就是所謂的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，這些模型對(duì)于華為團(tuán)隊(duì)的HRBP的工作模型是具有很好的指導(dǎo)意義的，可惜一直沒(méi)有機(jī)會(huì)管中窺豹一下，如果樓主知道細(xì)節(jié)，可以留個(gè)聯(lián)系方式私聊請(qǐng)教一下

HRBP很多時(shí)候也就是公司決策層執(zhí)行人事調(diào)整的一個(gè)抓手，落實(shí)薪酬變化，調(diào)整崗位調(diào)動(dòng)，甚至做離職溝通挽留人之類的事情。今天看到網(wǎng)絡(luò)上有人在罵百度的HRBP，說(shuō)實(shí)話這個(gè)HRBP也就是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)授意之下執(zhí)行任務(wù)的替死鬼了，被人罵也沒(méi)辦法。在中國(guó)，很多崗位title好聽(tīng)，其實(shí)也就是個(gè)內(nèi)部廠公和爪牙

專業(yè)的人做專業(yè)的事，節(jié)省成本提高效率！

個(gè)人在大企業(yè)從事HR有一些時(shí)間了，只是覺(jué)得華為等巨頭可以實(shí)踐HRCOEHRBPHRSSC互相配合和互動(dòng)響應(yīng)的模式，但里面涉及到非常復(fù)雜的內(nèi)部銜接和業(yè)務(wù)流程接口建設(shè)問(wèn)題，并且對(duì)HR本身的職業(yè)素質(zhì)，職能定位等息息相關(guān)，因此并非完全符合所有大中型企業(yè)需求，對(duì)小企業(yè)則完全不適合，建議一般企業(yè)慎用。

因?yàn)镠R是個(gè)管理職能崗位，要滲入到業(yè)務(wù)內(nèi)還是比較困難的，不過(guò)在大公司體系內(nèi)，越是流程化的工作，職能部門的權(quán)力越大，越是業(yè)務(wù)導(dǎo)向需要靈活應(yīng)對(duì)的工作，職能部門的存在感就越弱，總體來(lái)說(shuō)HRBP是一個(gè)中間角色，做得好左右逢源，做不好左右不是人

很少有HR能夠做到業(yè)務(wù)伙伴的，能夠成為業(yè)務(wù)的好支撐就不錯(cuò)了，不要給業(yè)務(wù)添亂，給業(yè)務(wù)增加難度，就已經(jīng)是很好的HR了