真是好問題，逛了這里大半年看到的最專業(yè)的HR績效問題。我對HR不夠?qū)I(yè)，但真想借此參與一下，發(fā)表我對公司績效考核的看法。

題主問了很多問題都是績效考核的大坑，HR在帶績效的時候本身就是在各種坑之間爬進爬出并且樂此不疲，哪怕被業(yè)務(wù)部門罵到狗血淋頭但是依然癡心不改。

不過績效考核方面大的方向是比較明確的，目光短淺的公司制定績效是為了發(fā)工資，想做百年老店的公司制定績效是為了評估發(fā)展。所以對具體業(yè)務(wù)的具體考核方式和側(cè)重點也不一樣。

通常來說，現(xiàn)金牛部門應(yīng)該強考核，不斷用KPI和平衡計分卡來驅(qū)動潛力挖掘（比如谷歌的Adsence或Adword），明星業(yè)務(wù)應(yīng)該追求發(fā)展指標(biāo)（比如谷歌的谷歌眼鏡、安卓系統(tǒng)和無人車項目），考核更加側(cè)重于平衡計分卡或ORK。瘦狗業(yè)務(wù)（比如谷歌的Gmail）可能需要評級制度或者簡單的KPI來縮減成本，提升績效。至于問題業(yè)務(wù)（比如谷歌智能手機），基本沒什么好的考核或者評級方式，想辦法直接砍掉或者其他加速死亡的模式。

從整體看，當(dāng)一個公司考評定位長遠的時候，對應(yīng)的指標(biāo)也更加的人性化和富有彈性，比如說更加看待員工的創(chuàng)造力和主觀能動性，因此會更加從員工需求入手來考量如何激勵和激發(fā)。當(dāng)一個靠譜定位當(dāng)下的時候，對應(yīng)的指標(biāo)會更加的現(xiàn)實和刻板，更加注重公司對人力的ROI，即人力資源投資的回報率。

出發(fā)點不一樣，則結(jié)果也不一樣。前者會讓員工更加有歸屬感，但是容易產(chǎn)生低效和不必要的人力浪費。后者更加的功利化，容易造成高流動性，但是也容易保障高效和短期的成本控制。

以上愚見供參考。

我認為銷售部門最容易進行考評和評級，因為直接和銷售業(yè)績掛鉤，生產(chǎn)部門也比較容易進行靠譜和評級，因為產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量也是非常量化的數(shù)據(jù)。不太容易量化數(shù)據(jù)的部門比較難于考核，比如說企業(yè)文化部門，比如說基于科學(xué)而非產(chǎn)品的R&D部門。