很多客觀測(cè)試標(biāo)明，性格內(nèi)向的人比率非常高，占總?cè)丝诘?/3到1/2。

但是大部分工作崗位，其實(shí)都為了性格外向的人而設(shè)置，至少有利于性格外向的人發(fā)展和表達(dá)，尤其是管理者。

從性格特點(diǎn)來(lái)看

外向者喜歡群體活動(dòng)，他們不停地參與各種活動(dòng)，并表達(dá)自己的想法，與人群呆在一起會(huì)使他精神百倍。外界的刺激，如人際互動(dòng)、社交活動(dòng)和意見(jiàn)分享都會(huì)令他們充滿干勁兒。

內(nèi)向者通常不喜歡喧囂，人群，或者被干擾。他們更向往安寧、寂寞的場(chǎng)所，喜歡在說(shuō)話或行動(dòng)前花點(diǎn)時(shí)間想想清楚，也傾向建立可靠的一對(duì)一人際關(guān)系。內(nèi)向者的能量來(lái)自于反思。他們沉浸在自身的思海中探尋，對(duì)工作十分專注。

性格差異對(duì)于管理的影響

那么在工作團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)這兩者需要交流甚至領(lǐng)導(dǎo)他人的時(shí)候（性格內(nèi)向的管理者領(lǐng)導(dǎo)性格外向的人，抑或是性格外向的人領(lǐng)導(dǎo)性格內(nèi)向的人，抑或是其中的一個(gè)組合。），這些傾向會(huì)對(duì)他們的各自發(fā)展產(chǎn)生什么影響呢？

性格類型不同，答案也不盡相同。

如果員工都是慣于聽(tīng)從上級(jí)指示的、盡責(zé)的追隨者，外向型領(lǐng)導(dǎo)工作會(huì)非常有效率。外向者會(huì)像指明燈一樣，他們有遠(yuǎn)見(jiàn)，給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)信念、能量以及關(guān)系網(wǎng)。

相反，當(dāng)員工都十分積極，并且主動(dòng)要求改變、提出新的理念或更好的策略時(shí)，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。

在這種情況下，外向型領(lǐng)導(dǎo)更容易感受到威脅。當(dāng)員工支持新的理念、策略以及工作流程時(shí)，他們也同時(shí)奪去了領(lǐng)導(dǎo)頭上的光環(huán)，挑戰(zhàn)了領(lǐng)導(dǎo)的威信、權(quán)力以及地位。

這造成的結(jié)果往往是外向型領(lǐng)導(dǎo)更少采納意見(jiàn)：他們會(huì)反對(duì)所有建議，并阻止組員做出貢獻(xiàn)。

與之相比，內(nèi)向型主管也許會(huì)更愿意傾聽(tīng)并仔細(xì)權(quán)衡下級(jí)提出的建議。以上發(fā)現(xiàn)與“支配互補(bǔ)”的研究結(jié)論一致：當(dāng)支配者與順從者人數(shù)在同組中基本相同時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)更加團(tuán)結(jié)、有效率。

我們的直覺(jué)是，當(dāng)雇員是被動(dòng)型時(shí)，外向型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)表現(xiàn)更好，反之亦然。

沃頓商學(xué)院的亞當(dāng)·格蘭特，以及北加州大學(xué)的戴夫·霍夫曼研究了一個(gè)美國(guó)披薩派送產(chǎn)業(yè)鏈。由于商鋪之間經(jīng)營(yíng)模式十分相似，我們得以探究出它們的成功是否與外向型領(lǐng)導(dǎo)和員工的主動(dòng)性有關(guān)。

為了獨(dú)立分析外向型領(lǐng)導(dǎo)的影響，我們比較了57家不同商鋪的盈利水平。我們?cè)u(píng)估了每家店鋪中主管的外向程度——他們有多堅(jiān)韌、健談、勇敢和積極。另外，每家有平均6到7名雇員完成了關(guān)于團(tuán)隊(duì)積極性的調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容包括：他們提出改進(jìn)建議、嘗試新的經(jīng)營(yíng)策略，和構(gòu)建更好的工作流程的頻次。

在接下來(lái)的7周中，我們追蹤了每家店的盈利情況。我們調(diào)整了一些超出主管控制的要素，比如披薩訂單的平均價(jià)格以及員工工作的總小時(shí)數(shù)。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)陠T比較被動(dòng)時(shí)，外向者管理的店鋪收益顯著偏高，但當(dāng)?shù)陠T比較主動(dòng)時(shí)，收益便顯著較低。當(dāng)?shù)昀锒际潜粍?dòng)員工時(shí)，由外向者管理的店鋪收益比由內(nèi)向者管理的店 鋪高出16%。但當(dāng)?shù)陠T都是主動(dòng)型時(shí)，外向者管理的店鋪收益卻比內(nèi)向者低14%。如同我們預(yù)想的那樣，外向型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于被動(dòng)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于主動(dòng)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是劣勢(shì)。

以上調(diào)查結(jié)果表明，內(nèi)向者可以利用他們的強(qiáng)項(xiàng)來(lái)激發(fā)組員的潛能，但是也由于工作組織方式的限制，使得能力無(wú)法施展。以開(kāi)會(huì)為例，在當(dāng)今文化中，會(huì)議通常是能言善辯的人之間的較量。在開(kāi)放的會(huì)議室里，所有桌子緊密相連，高度的自信、魅力和互動(dòng)能力是控制會(huì)議的黃金準(zhǔn)則，然而內(nèi)向者在這樣的環(huán)境中，常常選擇沉默寡言。他們這樣做是有代價(jià)的，也會(huì)對(duì)公司造成不良影響。

如何克服性格差異帶來(lái)的管理問(wèn)題？

如何讓那些安靜沉穩(wěn)的職員袒露心聲呢？一些公司的做法也許值得我們效仿。

在亞馬遜，每一場(chǎng)會(huì)議的開(kāi)始都是絕對(duì)的沉默。在任何談話開(kāi)始前，每個(gè)人都要花20到30分鐘安靜地讀一份6頁(yè)的議程簡(jiǎn)報(bào)。之所以制定這個(gè)流程，是因?yàn)閬嗰R遜CEO杰夫·貝索斯發(fā)現(xiàn)，員工通常不會(huì)在會(huì)議前閱讀材料，而共同閱讀可以讓每個(gè)人的注意力都集中在當(dāng)前緊要的問(wèn)題上。

當(dāng)這6頁(yè)簡(jiǎn)報(bào)的作者開(kāi)始寫這份“匯報(bào)”的時(shí)候，答案就開(kāi)始清晰了。簡(jiǎn)報(bào)要講一個(gè)故事：有一個(gè)沖突需要被解決，而結(jié)論必須包括解決方案，還要有一定創(chuàng)新，并保證客戶滿意。這樣的結(jié)構(gòu)讓整個(gè)會(huì)議有了明確的方向。通過(guò)撰寫簡(jiǎn)報(bào)，作者可以思考他們究竟想提出什么問(wèn)題，仔細(xì)推敲，然后明確清晰地表達(dá)觀點(diǎn)。貝索斯禁止員工借助Powerpoint演講，這也在意料之中，因?yàn)椴挥肞owerpoint可以避免單一模糊的邏輯。

條理清晰的簡(jiǎn)報(bào)，需要富有邏輯的思考方式，這為外向型和內(nèi)向型的成員提供了公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。因?yàn)閺?qiáng)制性的寫作作為中間媒介，將自我管理和個(gè)人反思融入高效的會(huì)議討論和參與性決策制定中。團(tuán)隊(duì)在花時(shí)間閱讀后，可以專注在有價(jià)值的話題上：理解分享和更深入地分析數(shù)據(jù)信息。最重要的是，團(tuán)隊(duì)可以做有意義的辯論。這樣的流程給內(nèi)向者留出時(shí)間整理思路，并且鼓勵(lì)他們分享他們的想法。同時(shí)，也鼓勵(lì)了外向者傾聽(tīng)、反思，進(jìn)而以更積極的態(tài)度接納內(nèi)向的同事提出的觀點(diǎn)。

通過(guò)對(duì)會(huì)議模式的調(diào)整，管理層既得到了外向者的意見(jiàn)，也傾聽(tīng)了內(nèi)向員工的寶貴建議。