研究表明，為了提高管理效果，經(jīng)理們可以將他們的注意力集中在幾個(gè)方面。以下提出5個(gè)這樣的方面并加以論述。

1、分享信息

經(jīng)理們可以容易地得到大量特殊的信息。但由于他擁有的重大信息大部分是口頭的，所以他缺乏恰當(dāng)?shù)姆椒ò研畔鬟f下去，結(jié)果就形成一種不愿廣泛傳遞信息的傾向（看上去好像是經(jīng)理故意積壓信息），只有少數(shù)與經(jīng)理有機(jī)會(huì)直接交談的下屬才能有機(jī)會(huì)從他那里獲得相當(dāng)數(shù)量的信息。因此，經(jīng)理們必須注意自覺(jué)地把信息傳遞給他的下屬。他必須認(rèn)識(shí)到他的許多方便的信息來(lái)源對(duì)他的下屬是不開(kāi)放的。他們依賴他傳遞很多重要的信息，才能做出有效的決定。下屬們需要經(jīng)理給予許多經(jīng)常性的口頭信息—顧客們的新想法，或者供應(yīng)商的閑談議論。他們還需要從經(jīng)理那里得到兩種特殊的信息。第一，他們依靠經(jīng)理制定組織的準(zhǔn)則或者目標(biāo)。經(jīng)理們必須權(quán)衡利潤(rùn)、生產(chǎn)發(fā)展、環(huán)境保護(hù)以及雇員福利各重要因素之間的關(guān)系。第二，下屬們期望從經(jīng)理那里得到指導(dǎo)方針和計(jì)劃。如果經(jīng)理對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃不能提出明確的、一貫的指導(dǎo)方針，那么，他就必須承認(rèn)這一事實(shí)：他不能把任何重大決策的責(zé)任交托給其他的人。因?yàn)槲兴?，其結(jié)果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目標(biāo)和計(jì)劃。如果經(jīng)理把關(guān)鍵性的信息只保存在他個(gè)人的頭腦里，傳播信息便很困難。他必須設(shè)法把他所得到的信息形成書面文件，才能有效地傳播，甚至使不在經(jīng)理近旁的人也能得到（例如海外人員）。通過(guò)定期的匯報(bào)會(huì)，經(jīng)理可以形成一個(gè)正式的重要制度，儲(chǔ)存的信息可以隨時(shí)提供給那些需要的人。 

2、自覺(jué)地對(duì)待工作中的膚淺性

工作中的膚淺性是經(jīng)理主要的職業(yè)性危害。工作不連貫而瑣碎；工作活動(dòng)具有多樣化和簡(jiǎn)短性的特征；做出重大決定所需要的步驟逐步增加。經(jīng)理如果一貫以這種方式工作，經(jīng)理工作便是最容易做的了。結(jié)果，一切問(wèn)題都能很快得到解決，好像任何事都無(wú)需多加考慮。經(jīng)理必須自覺(jué)地對(duì)待驅(qū)使他工作膚淺化的壓力。有一些問(wèn)題必須集中精力，深刻理解，另一些問(wèn)題則只需他粗略過(guò)問(wèn)一下即可。經(jīng)理必須保持兩者之間的平衡，問(wèn)題可以用三種方法處理。

第一，有許多問(wèn)題必須放手，交給別人處理。即使他知道，如果他有時(shí)間，他會(huì)比別人處理得更好。事實(shí)上，他是不會(huì)有那么多的時(shí)間的。如果問(wèn)題不很重要，而某位受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的下級(jí)有條件處理得更好，同時(shí)也可以向他提供必要的信息，那么，經(jīng)理就應(yīng)交給他處理。

第二，其他一些問(wèn)題，經(jīng)理必須親自處理，但僅是粗略處理。也就是說(shuō)，他只需對(duì)某些建議作最后的批準(zhǔn)即可。他必須這樣做，以保證這些建議與組織內(nèi)正在發(fā)生的其他變動(dòng)沒(méi)有矛盾，同時(shí)保證他對(duì)于把資源委托他人的做法應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任一事有思想準(zhǔn)備。但在這些事例中，經(jīng)理必須意識(shí)到他對(duì)問(wèn)題的了解可能是很表面的。盡管他有一般的了解，但在具體的細(xì)節(jié)方面他的認(rèn)識(shí)可能遠(yuǎn)不如他的下級(jí)。對(duì)問(wèn)題的最后決定應(yīng)同時(shí)反映出經(jīng)理對(duì)一般情況的了解與下級(jí)對(duì)具體細(xì)節(jié)的認(rèn)識(shí)。首要的是，經(jīng)理必須懂得，對(duì)于他并不完全理解的建議若輕易地予以否定，會(huì)使一個(gè)原來(lái)很熱情的下屬感到灰心喪氣。

第三類問(wèn)題需要經(jīng)理予以特殊的注意。這就是那些最重要的，往往是最復(fù)雜和最敏感的問(wèn)題—組織改組、機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、對(duì)主要爭(zhēng)端的處理。但是鑒于經(jīng)理工作的性質(zhì)，他不可能在某一個(gè)問(wèn)題上不間斷地花費(fèi)很多時(shí)間。因此，每一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題都需要在一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)斷斷續(xù)續(xù)地進(jìn)行處理。但是，在處理某一問(wèn)題時(shí)，若用螞蟻啃骨頭的方法，進(jìn)展太慢的話，就可能在不知不覺(jué)中犯了改變前進(jìn)方向的危險(xiǎn)錯(cuò)誤。經(jīng)理可能會(huì)專注于最新的一步而忘記了整個(gè)問(wèn)題的全部復(fù)雜性。沒(méi)有什么靈丹妙藥可以解決這種困難情況，盡管那位意識(shí)到這一點(diǎn)的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的工作能力來(lái)對(duì)付這一困難。經(jīng)理們所能辦好的一件事就是較好地利用專家來(lái)向他提供報(bào)告，從最廣闊的含義突出地反映問(wèn)題。管理學(xué)家們可能還沒(méi)有被充分利用來(lái)做政策問(wèn)題的系統(tǒng)分析；分析家不抱偏見(jiàn)的見(jiàn)解可以提醒經(jīng)理必須視野開(kāi)闊；而分析者既有時(shí)間又愿意從根本上分析政策問(wèn)題。 

3、如果信息可以分享，工作就應(yīng)分擔(dān)

克服經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)過(guò)重的一個(gè)方法就是分擔(dān)工作，對(duì)于大企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)該這么做。這樣就形成了“二位一體”或“三位一體”的領(lǐng)導(dǎo)方法，也可稱為“管理小組”、“總行政辦公室”，它是由兩個(gè)或三個(gè)經(jīng)理來(lái)分擔(dān)一個(gè)管理職務(wù)。這種方法有兩個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)—它減輕了壓在一個(gè)人身上的工作負(fù)擔(dān)，同時(shí)，它還可以使每個(gè)人專任某些任務(wù)?！岸灰惑w”的組織形式尤為普遍，其中一名經(jīng)理集中處理對(duì)外事務(wù)，另一名經(jīng)理負(fù)責(zé)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和決策工作。如果這種方法行之有效，那么，分擔(dān)工作也許就是解決經(jīng)理工作壓力過(guò)重的最明智的方法。但如果這種方法失敗，那就會(huì)使壓力加重。經(jīng)理的十種角色形成一個(gè)“格式塔”（gestalt），即形成一個(gè)完形。經(jīng)理的地位和權(quán)力使他獲得信息，而正是依靠這些信息，經(jīng)理才能完成決策的任務(wù)。信息是經(jīng)理從事各種不同工作的關(guān)鍵性因素，因此，工作的效率取決于各個(gè)經(jīng)理分享信息的能力。**者的角色是不能分擔(dān)的——管理小組的每個(gè)成員都必須得到充分的信息。以常見(jiàn)的“二位一體”制為例，如內(nèi)務(wù)經(jīng)理不能和對(duì)外經(jīng)理分享外部的信息，他就不能做出有效的決定。同樣，如果對(duì)外經(jīng)理不了解內(nèi)部事務(wù)的情況，他也就起不到一個(gè)有效的發(fā)言人、聯(lián)絡(luò)者或是談判者的作用。工作分擔(dān)方法的主要缺點(diǎn)在于互相傳遞信息得花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間。小組的每個(gè)成員可能需要花費(fèi)同樣的時(shí)間來(lái)互相交換信息，以致他們?nèi)鄙俦匾臅r(shí)間來(lái)從事其他工作。因此，如果退回到只讓一個(gè)經(jīng)理來(lái)包辦一切，也許效率會(huì)更高一些。工作分擔(dān)辦法的成功還需要其他的因素。經(jīng)理小組必須由能相互協(xié)作的人員組成，他們必須具備條件做各種不同類型的工作，使經(jīng)理職務(wù)的各項(xiàng)工作均有著落，但是他們之間的協(xié)作必須配合得十分和諧。特別是，經(jīng)理們必須能夠簡(jiǎn)潔而有效地保持相互間的聯(lián)系，他們必須對(duì)企業(yè)的方向有一致的設(shè)想。如果他們?cè)谶@些“計(jì)劃”方面不能達(dá)成大致接近的一致意見(jiàn)，就會(huì)各自朝著不同方向使勁，而經(jīng)理小組或者整個(gè)機(jī)構(gòu)就解體了。因此，我們的結(jié)論是，工作分擔(dān)方法是很難有效地施行的，但是在最急需的經(jīng)理工作中還是值得做一番審慎嘗試。

4、使經(jīng)理的職責(zé)發(fā)揮最大的作用 

經(jīng)理必須花費(fèi)很多的時(shí)間來(lái)履行他的職責(zé)，因此，如果他果真耗費(fèi)時(shí)間研究他的職責(zé)的話，他就很難有時(shí)間在自己的組織中發(fā)揮他個(gè)人的作用。因此，在很大程度上，經(jīng)理取得成功并不是由于他有充分的自由，能夠按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必須履行的職責(zé)轉(zhuǎn)而對(duì)自己有利。失敗的經(jīng)理往往把失敗歸咎于他的職責(zé)太多。要是沒(méi)有那些緊急的問(wèn)題，那些來(lái)訪者，那些禮儀性的事務(wù)，他一定會(huì)做得更好一些。但是，同一樁事對(duì)某個(gè)人來(lái)說(shuō)是負(fù)擔(dān)，對(duì)另一個(gè)人來(lái)說(shuō)卻是機(jī)會(huì)。實(shí)際上，對(duì)于一個(gè)精明的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)職責(zé)都可以給他提供機(jī)會(huì)去達(dá)到自己的目標(biāo)。一個(gè)危機(jī)可以直截了當(dāng)?shù)赜枰越鉀Q，或者，也可能由于它產(chǎn)生的混亂情況而提供了一個(gè)進(jìn)行某些必要改革的機(jī)會(huì)。禮節(jié)性的事務(wù)可能會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，但是也可以提供一個(gè)疏通某事的機(jī)會(huì)。如果需要以掛名首腦的身份去拜訪某個(gè)人物，這種需要便可能提供一個(gè)探聽(tīng)新的信息的機(jī)會(huì)。出席一次匯報(bào)會(huì)的職責(zé)可能給經(jīng)理一個(gè)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的機(jī)會(huì)。經(jīng)理做的每一件事都使得他有機(jī)會(huì)獲取信息，他與下級(jí)每接觸一次都是對(duì)這個(gè)下屬施加作為領(lǐng)導(dǎo)者的影響的機(jī)會(huì)。因此，他的成功與失敗取決于他是否能使職責(zé)轉(zhuǎn)為對(duì)他有利。還應(yīng)該注意一點(diǎn)：經(jīng)理的很多職責(zé)實(shí)際上是由于他任職初期所做的承諾而引起的。他的信息渠道就是他當(dāng)初建立的那些聯(lián)絡(luò)關(guān)系。由于他參加了一些社會(huì)組織和協(xié)會(huì)，以后他就需要為之花費(fèi)精力了；由于他應(yīng)對(duì)他所創(chuàng)議的許多改進(jìn)計(jì)劃負(fù)責(zé)，以后他就得耗費(fèi)許多時(shí)間。這種早期承諾的事項(xiàng)，很多在當(dāng)時(shí)可能未經(jīng)深思熟慮，至少是在當(dāng)時(shí)他沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到它們最后會(huì)產(chǎn)生什么影響。經(jīng)理們必須充分認(rèn)識(shí)到這些早期承諾的重要意義，然后適當(dāng)?shù)刈龀龀兄Z。

5、從職責(zé)中將自己解放出來(lái)

如果經(jīng)理想要控制自己的工作，僅僅發(fā)揮職責(zé)的最大作用是一個(gè)必要但不充分條件。他必須能夠把自己解放出來(lái)，以便有一些時(shí)間處理那些他（可能別無(wú)他人）認(rèn)為必須料理的問(wèn)題。 經(jīng)理必須尋求組織內(nèi)變革與穩(wěn)定性之間的平衡。他有責(zé)任來(lái)保證他的企業(yè)一方面有效地生產(chǎn)今天需要的商品并提供服務(wù)，另一方面又要適應(yīng)明天新的環(huán)境。但是由于今天生產(chǎn)任務(wù)的壓力他可能沒(méi)有時(shí)間來(lái)考慮明天的變化，既要處理信件，接待來(lái)訪者，解決緊急問(wèn)題，還有許多下屬總是盤旋在他周圍，等候他騰出空閑時(shí)間來(lái)。處于被動(dòng)地位的經(jīng)理幾乎沒(méi)有一點(diǎn)時(shí)間來(lái)處理那些重大的卻不是迫在眉睫的問(wèn)題。在經(jīng)理的工作中，“空閑時(shí)間”不是自來(lái)就有的，而是安排出來(lái)的。經(jīng)理必須把“空閑時(shí)間”擠進(jìn)自己的日程表。很多經(jīng)理都患有一種“日志**”癥—沒(méi)有列入日程的事就辦不成。想保留一些時(shí)間進(jìn)行思考或作整體計(jì)劃都行不通。經(jīng)理不是一個(gè)深思熟慮的計(jì)劃者，無(wú)論書本上如何勸說(shuō)也不能使他成為深思熟慮的計(jì)劃者。他所處的環(huán)境就是一個(gè)“刺激——反應(yīng)”的環(huán)境。經(jīng)理必須把他想做的具體事務(wù)排入日程，然后他就非一一執(zhí)行不可。如果經(jīng)理想進(jìn)行改革，他就必須提出計(jì)劃，并且要請(qǐng)其他可向他匯報(bào)情況的人參與此事。如果他想考察設(shè)備，他就必須說(shuō)清他想怎么做，別人才會(huì)期待他這么做。這樣他才能在持續(xù)進(jìn)行管理工作的同時(shí)，對(duì)組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)起到推動(dòng)作用。