首先要弄明白的是：什么才是全球化的企業(yè)？它們應(yīng)該在全球范圍內(nèi)整合各種資源，在全球最適合的地方投資設(shè)點，面對全球市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。按照這個標準，中國企業(yè)當(dāng)中還沒有一家像通用電氣、IBM這樣的成熟全球化企業(yè)。這方面一個很簡單的指標，是公司的地域分布和海外營業(yè)收入占全部收入的比例。另外，全球化企業(yè)應(yīng)該從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理體系等方面呈現(xiàn)全球化，尤其要建立有效的全球化人力資源管理體系。海爾、寶鋼、遠景能源、英利和青島啤酒都在進軍國際化方面探索了自己的道路。

全球化一般需要經(jīng)歷5個階段：

前兩個階段——出口型（Export）和初期擴張型（Initial Expansion）

處于出口型或者初期擴張型的企業(yè)，全球化的道路才剛剛開始，其特點是以機會為導(dǎo)向，向外出口國內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)；在組織架構(gòu)上，公司仍由總部集中管控，通過在總部成立海外事業(yè)部對辦事處進行管理，因此后者的職能不免單一。 

第三階段——國際型（International） 

相比之下，進入“國際型”階段的企業(yè)不僅出口國內(nèi)產(chǎn)品，也會在當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)生產(chǎn)制造，它們不僅自主創(chuàng)建，也會通過并購手段擴點擴面；比“出口型”或“初期擴張型”企業(yè)更進一步的是，處于該階段的企業(yè)會在總部成立單獨的國際公司，并在海外建立職能相對健全的分（子）公司，按照國家和區(qū)域組織管理。 

第四階段——跨國型（Multinational） 

處于“跨國型”階段的企業(yè)則往往在當(dāng)?shù)夭少彶I銷產(chǎn)品，海外并購情況亦時有發(fā)生；公司會按照業(yè)務(wù)和區(qū)域組合管理，各國的協(xié)調(diào)相應(yīng)增加；在組織架構(gòu)上，總部會針對不同規(guī)模的海外公司實現(xiàn)差異化管理。規(guī)模較大的海外公司往往會直接升級為事業(yè)部，由總部直接管理，同時，規(guī)模較小的海外公司仍歸國際公司管理。 

第五階段——全球型（Global）

處于“全球型”階段的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了真正的全球協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)總部相對精簡，其作用是進行綜合管控和協(xié)調(diào)，同時按照地域或業(yè)務(wù)線設(shè)置事業(yè)群。達到這個階段的企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)跨國和跨區(qū)域的業(yè)務(wù)整合。

那么中國的企業(yè)該如何實現(xiàn)全球化，主要有兩條路徑，下面我以海爾和寶鋼為例來說一下。

海爾作為全球第一白色家電品牌，無疑是中國企業(yè)走向全球化的上佳案例。25年里，這家企業(yè)從“小心翼翼”實行縫隙產(chǎn)品戰(zhàn)略在海外市場拓荒，到“聯(lián)合品牌”戰(zhàn)略打開市場格局，再到現(xiàn)在以研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的本土化方式調(diào)動當(dāng)?shù)貎?yōu)勢資源，從而盤活全球布局，海爾以自己的方式沿著全球化的路徑演進。公司內(nèi)部“人單合一”的管理模式，幫助企業(yè)與用戶在直接交互中尋找有價值的商機，而且這樣的方式在全球化的進程中也獲得了最佳詮釋。 

同樣身處傳統(tǒng)行業(yè)的寶鋼股份是中國最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也是中國最大的汽車板制造商。很大程度上，寶鋼具有天生的全球化基因，大多數(shù)的先進技術(shù)和管理體系皆從國外引進。而在全球化的過程中，寶鋼通過EVI（供應(yīng)商早期介入）模式，以用戶需求為驅(qū)動提供產(chǎn)品和服務(wù)，逐漸實現(xiàn)“從鋼鐵到材料、從制造到服務(wù)、從中國到全球”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)堅信，獨一無二的技術(shù)是該行業(yè)全球化的核心能力，而下一步最重要的戰(zhàn)略步驟是生產(chǎn)屬地化。與此同時，寶鋼強調(diào)企業(yè)文化是全球資源整合的大前提。為此，企業(yè)崇尚核心價值的具體化、并以制度培養(yǎng)文化，推動與用戶各個層級的全方位對接與融合。

除了海爾寶鋼這樣的傳統(tǒng)型企業(yè)，一些年輕的新能源企業(yè)找到了直接跳躍到全球化成熟階段的“捷徑”。被稱為風(fēng)電業(yè)“另類”的遠景能源從一開始就沒有將自己定位于哪個國家。避免狹隘戰(zhàn)略思維的它，從成立之前早已有了成熟的戰(zhàn)略布局——把歐洲的技術(shù)、中國的成本、美國的軟件、全球的資本和市場整合起來，目標是推出比歐洲更有競爭力、比中國質(zhì)量更好的產(chǎn)品。在企業(yè)并購、團隊儲備、產(chǎn)品和商業(yè)模式等方面，遠景始終避免只顧眼前利益，而是從整體布局的角度進行決策。對于全球多邊市場的深入理解，讓遠景從創(chuàng)立伊始就以“合縱連橫”的策略和“普世理念”的文化獲得了頂級人才和國際市場青睞。

所以，企業(yè)應(yīng)該尋找出一條符合自己企業(yè)發(fā)展的全球化之路，這樣才能真正地實現(xiàn)資源的最大化利用，并且盡量地避免風(fēng)險。