不能說好也不能說不好吧。首先，以前沒有人做過這樣的嘗試，華為這次也算是一次試水。其次，華為實行這樣的輪值CEO制度也跟它自身的情況有很大的關系。經營管理團隊輪值制度是2004年在華為開始推行，設計EMT的初衷來自于任正非管理思想的轉變。自1999年通過選舉孫亞芳為董事長，把公司對外交往、公共關系等事務分解出去，任正非主要精力做企業(yè)內部管理，華為發(fā)展速度很快。但是自2000年負責技術的“牛人”李一男出走、鄭寶用身體不適淡出管理層后，任正非開始思考團隊管理企業(yè)模式。根據任正非自己的說法，“過去的傳統(tǒng)是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風險的。”如果“授權一群聰明人作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內，有權利面對多變世界做出決策，這就是輪值CEO制度。”任正非認為輪值制度可以避免一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當的情況不會發(fā)生，因為干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時，受制于資本力量的管制，董事會的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。

輪值CEO制度的優(yōu)點也是很明顯的。首先，通過輪值制度鍛煉管理團隊人員，對輪值人員的決策具有一定制衡作用，能夠平衡全局利益，決策會考慮更全面；有利于公司各項政策的推行和貫徹。其次，通過EMT輪值制度，促進管理團隊人員能力提升，促進后備人才能力培養(yǎng)。并且降低部門間溝通成本，提高跨部門團隊協(xié)調能力，培養(yǎng)潛在的高層領導者。

當然輪值制度也存在著缺陷。由于輪值時間短，輪值人員實際上負責的工作更類似羅伯特議事規(guī)則的召集人角色，并沒有真正掌握公司的整體運行管理；由于不負責具體業(yè)務管理，對不太熟悉工作模塊并不清晰，沒有輪崗制度更鍛煉提高人員能力。