可以怎么說，依據(jù)能力不同，把員工分成三六九等，并區(qū)別對待，已是企業(yè)的共識和普遍實(shí)踐。現(xiàn)實(shí)中大體的情況是，企業(yè)會從能力的角度，對員工進(jìn)行分層分類，把干相同工作的人歸為一類；在這同一類員工群體中，又按能力的高低分為或多或少幾個職級；根據(jù)他們對企業(yè)所做事業(yè)的價值大小，在待遇上予以區(qū)別對待。從這個意義上講，依據(jù)能力，企業(yè)已經(jīng)把人分成三六九等了，你是Band3，我是Band5?？傮w講我的能力比你強(qiáng)，在組織內(nèi)部承擔(dān)的責(zé)任也比你重，價值也比你大，所得也自然顯著地超過你。這個沒有問題，反映了管理追求效率的本質(zhì)要求。所以這套人力資源的管理體系，大多數(shù)走上正規(guī)的企業(yè)，都已構(gòu)建起來，或至少是它們的提升方向。

那么該如何對企業(yè)員工進(jìn)行劃分呢？首先，企業(yè)一定可以從文化的角度，描述出它絕對不能容忍的現(xiàn)象（任何一個現(xiàn)象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式）。譬如說，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上，否則企業(yè)就將變成人人謀取私利的道場。基于“不能容忍”的原則，我們可以界定企業(yè)的第一套文化標(biāo)準(zhǔn)，暫且稱為“紅線”吧！誰逾越了紅線，干了企業(yè)不能容忍的事情，那對不起，請出局。這樣就把企業(yè)可以用的人，和一定必須淘汰的人，清晰地區(qū)分出來了。將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后，剩下的人，理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人，到底該怎么用呢？站在組織的視角，企業(yè)家和他的權(quán)力團(tuán)隊(duì)一定希望每一個員工都表現(xiàn)出符合組織需要的態(tài)度與精神境界出來。譬如說，“招之即來、來之能戰(zhàn)”，“奉獻(xiàn)”，“團(tuán)隊(duì)精神”等等。這些正是企業(yè)需要文化建設(shè)與管理的根本理由，站在企業(yè)的角度都是對的，都是好的，都是需要的。但是對于員工來說，則不一定這么想，這么做。員工來企業(yè)，首先是來打工的。他看中的是你給了他一個通過工作而可以獲取報酬的機(jī)會，而非沖著對企業(yè)家的認(rèn)同或所謂的“老板魅力”而來。很多普通員工也不懂你這個事業(yè)到底會有多好的發(fā)展前途，更不確定企業(yè)賺大錢了自己就必然能發(fā)財。所以他只有“打工心態(tài)”，我付出勞動，你給我報酬。我干的多，你就應(yīng)該給得多，別的八桿子扯不著！這種人在企業(yè)里有沒有，肯定有，為數(shù)還不少。那作為老板或管理者，你的態(tài)度是什么？你簡單粗暴地把他們都趕走嗎，在你的企業(yè)里只留下認(rèn)同并且服從你的管理要求的人嗎？相信大多數(shù)企業(yè)都不會這么干，因?yàn)楸M管明知這些人沒有文化認(rèn)同感，但仍然可以用。有時甚至形勢所迫，絕對一定并且必須用！那好！極端情況下你只能假設(shè)這批人是絕不會改變固有的“打工心態(tài)”的，那你還對他們提“少喝咖啡多加班”的要求嗎，那你還能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作嗎？你不會這么干。同理，你也不會重用他們，也不會發(fā)自內(nèi)心地跟他們稱兄道弟，也不會在按照法律和公司勞動制度規(guī)定該給他們的基礎(chǔ)上額外再給他們一些激勵。一句話，對待這批人，基于雇傭關(guān)系，按勞動合同法辦事。彼此利用，不談文化，莫論情懷。假使有些人，是抱著打工心態(tài)來的，因?yàn)榉N種原因，愛上這個公司，愛上自己的工作了，那么他就可能表現(xiàn)出比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式。譬如說，因?yàn)榛顩]干完，便自覺加班；雖然領(lǐng)導(dǎo)沒有清晰的交代，也沒有明確的獎勵辦法，但不計較，還是先把活給干了；因公出差，雖然按規(guī)定可以坐高鐵一等座，但因?yàn)橹皇Ｏ露茸耍膊粫敕皆O(shè)法“搞”一張一等座的票拿回去找財務(wù)報銷，等等。有諸如此類行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業(yè)同行的“奮斗者”！

那么劃分之后，該如何對不同級別的員工進(jìn)行分級管理呢？

其一、把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動合同關(guān)系用好一般勞動者，發(fā)揮他們的價值，但并不依靠和依賴。

其二、用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對待，使甘于奉獻(xiàn)的“雷鋒”蔚然成風(fēng)。

其三、依據(jù)高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力的評估，找到?jīng)Q定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，給他們機(jī)會，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業(yè)的接班人。

其四、對已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，基于高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)管理和約束，不斷地敲打，在戰(zhàn)略實(shí)踐、任務(wù)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的熔爐中錘煉而為“鳳凰”，終能承載企業(yè)所托。 

其五、尊重英雄的貢獻(xiàn)，宣揚(yáng)優(yōu)秀事跡，發(fā)揮模范的帶動作用。真正在組織里形成人人爭當(dāng)“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都說雷鋒好，只是自私舍不了”。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構(gòu)建起來的文化管理體系，就絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實(shí)實(shí)地跟人力資源的機(jī)制建設(shè)掛起鉤來了。