國有企業(yè)在績效考核上主要存在著六大問題。

1、宣傳動員不到位，員工對績效考核工作普遍不理解，增添了績效考核的阻礙。

國有企業(yè)在正式開展績效考核前，一般會開展一些員工動員大會，把一些考核的要點、作用以及對員工的益處進行講解，但是一般是一些程序性的大會，宣傳人員在上面講，員工在下面聽的效果并不好。

對于宣傳人員來說，一方面績效專員在進行績效管理的籌備時，存在一些趕時間、趕進度、照搬照抄方法、制度和實施方案的問題，對于考核方案的動員也只停留在將方案的內(nèi)容照本宣科給職工，沒有一一地詳細講解，會導致員工對于這些方案的理解只停留在表面文字，沒有深入了解其精髓，容易忘記考核的要點和詳細內(nèi)容。另一方面，績效專員在宣傳方案時忽視了考核方案的落地，針對一些具體性的操作問題，沒有詳細地講解，從而導致聽完宣講的職工在績效考核的理解上只停留在理論，在一些具體操作上存在誤解甚至抵觸心理，不利于以后實施方案的落地。

對于普通職工來說，一方面他們對于績效考核的了解甚少，大多是對其的重要性認識比較膚淺，認為績效考核或是用來束縛員工或是在他們的薪酬工資上動手術(shù)，從而積極性不高。另一方面對于一些平時工作績效比較不好的員工，養(yǎng)成了按部就班、得過且過的工作習慣，積極性欠缺，特別是部分國有企業(yè)的員工，本來就比較懼怕績效考核，所以一聽說要抓績效，就會底氣不足，怨聲載道甚至鼓動周圍的員工抵觸績效考核，故意拖拉，阻礙考核的推進。

2、考核體系不完整，KPI考核指標設置不準確。

由于國有企業(yè)具有其自身的特點，因此在績效考核體系的建立上會帶來其他企業(yè)沒有的困難，即使在使用KPI考核指標上也會存在很多難以避免的問題，具體表現(xiàn)在：

（1）國有企業(yè)的分公司較多，分布在各地，比較分散，通過項目組成的臨時性組織比較多，各自都有一套自己生產(chǎn)經(jīng)營過程中的考核體系，有些不專業(yè)或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有和自身的實際情況相結(jié)合，使用起來也沒有系統(tǒng)性。

（2）對一些職位的KPI考核指標的提取缺乏統(tǒng)一的標準，沒有統(tǒng)一的尺度就會使得關鍵指標的提取存在很大的隨意性，整個考核體系很難整合為一個整體。 

（3）國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往在工作態(tài)度、工作能力方面下功夫，而對工作績效既實際的又可以量化的工作成果則簡略帶過；KPI考核指標提取過于粗泛，沒有與工作者所從事的具體工作密切關聯(lián)起來，難以起到后續(xù)的反饋和改進效果。這些都是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個縮影。 

（4）一些建設類國有企業(yè)會存在盲目地追求量化指標，對于一些表面上看起來不能量化但很關鍵的指標被其刪掉，從而在關鍵考核指標的提取上出現(xiàn)漏洞；盲目地追求多和全，使得關鍵指標非關鍵化，沒有針對性。

3、國有企業(yè)KPI考核指標評價沒有具體的可套用的量化標準。

盡管這個問題在其他企業(yè)的績效考核中也很常見，但是對于國有企業(yè)的文化觀念來說，更容易出現(xiàn)評價趨中或是根據(jù)自己的想法來做出評價。比如說在工作能力考核指標中，有任務執(zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等等，這些考核指標的判斷一般分為幾個等級，如“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“差”等，但如何做到明確地將這些等級區(qū)分開來，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，考核者往往根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進行評分。而受中國人的“中庸”思想得影響，很多人都會選擇中間。對于國有企業(yè)員工，他們之間的關系一般都比較復雜，大部分人都覺得多一事不如少一事，所以在評分結(jié)果會存在較多水分，難以分出明顯的績效高低來，沒有達到該有的效果。 

4、KPI績效考核方式單一，缺乏靈活性。

在KPI績效考核方式上比較單一，如對于考勤方面的考核單一地采用指紋打卡制等，會造成職工在上班時只關注上班前單純的打卡，在遲到與否的問題上較量，出勤不出力的例子比比皆是，沒有達到考勤的目的；再比如通過單純的領導季度檢查制，會形成職工為應付領導檢查，而在檢查將臨近時，表現(xiàn)得比平時優(yōu)秀。因此這些方式使用的單一性會使得績效考核難以對員工在企業(yè)運作過程進行全面的考察，出現(xiàn)為考核而考核的現(xiàn)象，導致考核失真甚至可能還會對員工積極性造成一些負面的影響。

5、績效考核結(jié)果沒有得到很好的應用，沒有發(fā)揮其應有的激勵性。

有些國有企業(yè)進行了KPI績效考核后，在考核結(jié)果的使用上沒有起到績效考核該有的激勵作用；少數(shù)國有企業(yè)管理人員對績效考核存在一定的誤解，錯將績效考核當成控制和懲罰員工的工具。首先，一些國有企業(yè)，在績效考核總結(jié)大會時會提出一些溫和性的口號，比如“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”，這樣的總結(jié)對于那些本來平時就沒怎么努力的職工而言，是一種阿Q安慰法，更是一種溫水煮青蛙的方式，沒有有效利用考核結(jié)果，還會在企業(yè)內(nèi)慢慢助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，出現(xiàn)人人滿分或輪流坐莊的方式，績效考評的好壞沒有實質(zhì)區(qū)別，最后使得績效考核流于形式，后果使打擊了高績效員工的積極性，助長了低績效員工不求上進的惡習；其次，由于對結(jié)果的激勵性強調(diào)不夠，容易被考核者或被考核者利用于人際關系的構(gòu)建，如一些部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核，下屬給領導事先賄賂等，使干部和群眾關系緊張，失去了績效考核的“公正、公平”的優(yōu)勢，還會助長腐敗的滋生。再次，有些國有企業(yè)管理者沒有運用好績效考核結(jié)果的激勵性，由此，會產(chǎn)生“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個樣，領導說了算”等消極情緒。

6、績效考核沒有得到高層領導的重視。

部分主管甚至高層領導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單的應付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。沒有認識到績效考核是一項綜合的系統(tǒng)管理工程及它的有利性。另外，一部分領導為了穩(wěn)定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴格的去執(zhí)行績效考核政策。

針對上面的六大問題，也就有了相關的對策。

1、提高員工對績效考核的認識。

國有企業(yè)要利用思想政治工作和宣傳資源等強大的優(yōu)勢，做好員工對績效考核觀念的轉(zhuǎn)變。要確保員工明白績效考核是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、年度業(yè)績指標和重點工作分解到各業(yè)務單位，分解到每個崗位，層層落實領導干部、管理人員、專業(yè)人員的責任，確?？冃Ч芾砉ぷ鲗訉迂撠?，不出空擋；要讓員工明白績效評價結(jié)果是用于員工工資收入和崗位調(diào)整；并且明確績效考核可以解決大部分“大鍋飯”的不合理分配，解決干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)象；績效考核是為了讓工作績效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，因此考核結(jié)果與績效工資分配是向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，且與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤，對于一些對待考核態(tài)度消極，對績效工作造成嚴重阻礙的員工，要將其往積極的方面疏導，讓其認識到績效考核可能對他有利的地方。在KPI績效考核具體實施過程中，要結(jié)合某項具體的操作進行一對一的輔導和講解，將系統(tǒng)知識和理論操作結(jié)合起來，對一些難理解的地方，舉一些具體的例子進行說明，確保職員達到舉一反三的效果。 

2、梳理原有績效考核體系，運用“二八原則”設定考核指標，完善KPI績效考核體系的建立。

考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

首先，必須理清公司部門設置、工程項目部各種考核制度的共同點和不同點，建立統(tǒng)一的KPI考核指標評價標準和完善的指標體系。要結(jié)合公司結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責和工作目標開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)，已達到夯實工作基礎的目的。

其次，公司要明確績效考核工作的管理部門，將各部門、各工程項目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。同時考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，因為生產(chǎn)經(jīng)營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點工作指標和關鍵環(huán)節(jié)，量化、細化到每一位員工的績效考核中，明確區(qū)分考核指標間的權(quán)重對比，同時應簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

在KPI指標提取上堅持“二八法則”，任何工作都有它的重點所在，一個企業(yè)80%的利潤往往是由20%的核心業(yè)務提供的，而一個員工80%的業(yè)績也往往是由20%的關鍵工作提供的。所以，我們在設置 KPI指標時，必須堅持該原則，找出關鍵指標，不至于眉毛胡子一把抓。 

3、有效溝通和反饋，保正靈活多樣的考核方式。 

有效的績效考核是建立在考核與溝通、評價與反饋相結(jié)合的前提下的。所以不同的國有企業(yè)，根據(jù)自身公司的具體情況，通過績效考核前的溝通以及之后的溝通反饋制定出適合公司的考核方式。由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習慣性因素，以確保對員工評價的客觀性、真實性。完善的績效考核體系是建立在與其相適應的評價成果溝通機制基礎之上的，企業(yè)要高度重視績效溝通，定期將績效評價結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結(jié)經(jīng)驗教訓的同時得到成長，這樣使得考核體系得到完善。

4、根據(jù)員工的具體情況，正確使用考核結(jié)果。

績效考核的結(jié)果的使用要得到管理者的重視，績效考核是薪酬管理的基礎，還可以將績效考核得到的信息用于設計員工開發(fā)計劃，企業(yè)可以根據(jù)員工的績效信息對其進行職業(yè)生涯設計等幫助員工能力的提高。因此考核結(jié)果在與人才使用相結(jié)合時，通過信息化手段建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)АＪ紫?，用績效考核的結(jié)果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計劃。其次，在重點關注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據(jù)，將員工的業(yè)績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導員工合理流動，解決國企員工隊伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國有企業(yè)人才流失的問題打下一個良好的基礎。

5、爭取公司決策層的大力支持。

 績效考核涉及到公司上下的利益，如果得不到公司決策層的支持，無法開展績效考核工作，特別是使用KPI績效考核工具，對于以往沒有使用過的公司來說，在充分征求了領導決策層的同意后再開展，會達到事半功倍的效果。 

總之，國有企業(yè)績效考核是一項涉及面廣、內(nèi)容復雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，對于使用了KPI績效考核的國有企業(yè)來說，其問題的復雜程度需要深入的對企業(yè)進行了解，具體操作的詳細步驟是一項長期而細致的工作，只有結(jié)合國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，針對性地完善其績效考核體系和操作流程，充分發(fā)揮KPI績效考核在國有企業(yè)中提高核心競爭的巨大作用，實現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展。

雖然有了相關的對策，但是由于國有企業(yè)在管理方面的特殊性，這些對策真正能否得到有效的實施依然還是要打一個大大的問號。所以公司決策層尤其是主管該國企的相關領導的支持就顯得非常重要了。