從2010年起，阿里年終獎不是與工資掛鉤，而是根據(jù)員工對公司的貢獻分配，它由所屬子公司、部門、以及員工個人的績效所決定。馬云是這樣解釋的：今年，我們將嚴格執(zhí)行2-7-1制度，旗幟鮮明地獎優(yōu)罰劣。與以往相比，將特別突出「獎罰分明」，「愿賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內(nèi)都將對top20進行獎勵提升，同時對bottom10加強問責。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰(zhàn)更高的目標。

首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業(yè)績，各占50%左右。阿里獨特的江湖文化在業(yè)內(nèi)赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。

在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：

1、「WILD DOG」：業(yè)績優(yōu)秀，但價值觀不符
2、「RABBIT」：沒有業(yè)績的老好人
3、「STAR」：有業(yè)績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」
4、「BULLRING」：業(yè)績一般達標，價值觀基本相符
5、「DOG」：業(yè)績和價值觀都不達標

其次，阿里的績效打分體系有嚴格的排序，以前是「2-7-1」，現(xiàn)在是「3-6-1」（10人以上團隊），這種強制正態(tài)分布績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。

在HR考評過程中，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分布的，每次考評，團隊的分數(shù)都要符合這個「3-6-1」的分布。HR制定這種政策的出發(fā)點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什么鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區(qū)分，能夠要求管理者區(qū)分員工的業(yè)績，用量化的標準，分出好、中、差的區(qū)別。同時，希望能夠用業(yè)績導向激勵員工進步，向更高的工作目標沖刺。

績效考評的方法是什么？

阿里的考評根據(jù)員工的層級劃分為兩種：

1）M3/P8及以下，實行通關制
通過季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。

2）M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關制
以述職為主要方式進行直接打總分。

阿里績效考評的挑戰(zhàn)

阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮斗的目標，是調(diào)配資源的指導。應該說，這種將價值觀和業(yè)績結合的績效考評方式，對于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰(zhàn)越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。