企業(yè)在海外并購(gòu)的不同階段都可能會(huì)遇到各種陷阱，我先說(shuō)說(shuō)看企業(yè)在目標(biāo)篩選和交易策略階段可能會(huì)遇到的幾種陷阱以及解決的方法。

陷阱一：

被動(dòng)性和投機(jī)性交易，缺乏交割后的完善策略。大多數(shù)的交易都是一種被動(dòng)反應(yīng)。并購(gòu)目標(biāo)的選擇僅僅是因?yàn)閺耐顿Y銀行提供的交易情況來(lái)看，這些目標(biāo)是“存在的、可用的”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)效仿選擇類(lèi)似的目標(biāo)。因此，這樣的收購(gòu)?fù)ǔＪ峭稒C(jī)性的，而不是立足于整體商業(yè)戰(zhàn)略的。

解決方法：積極主動(dòng)，建立建全業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)，并制定長(zhǎng)期的全球化戰(zhàn)略。創(chuàng)建以公司全球化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的并購(gòu)戰(zhàn)略，明確區(qū)分新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的階段性方法。建立建全業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)，根據(jù)戰(zhàn)略需要?jiǎng)?chuàng)建并購(gòu)目標(biāo)清單。

陷阱二：

沒(méi)有對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行透徹的分析，缺乏洞察力和專(zhuān)業(yè)能力。單憑并購(gòu)前的高層次審查往往是不夠的。由于在中國(guó)開(kāi)展的很多交易都是按凈資產(chǎn)值計(jì)算的，中國(guó)企業(yè)往往很難正確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的商業(yè)價(jià)值以及潛在交易相關(guān)的協(xié)同效應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)。它們通常缺乏對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在市場(chǎng)的洞察。

解決方法：組建一支跨職能的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，并圍繞戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)開(kāi)展全面的盡職調(diào)查。通過(guò)組建一支跨職能的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)（內(nèi)部和外部），充分利用第三方專(zhuān)業(yè)人士的豐富經(jīng)驗(yàn)和能力，了解市場(chǎng)和財(cái)務(wù)情況，包括律師、并購(gòu)專(zhuān)家、管理咨詢(xún)顧問(wèn)。同時(shí)還要考慮評(píng)估兩家公司的文化差異。

陷阱三：

并購(gòu)后整合（PMI）的目標(biāo)不明確。通常沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的、經(jīng)驗(yàn)豐富且中立的內(nèi)部并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。中國(guó)企業(yè)往往依賴(lài)顧問(wèn)，而顧問(wèn)的動(dòng)機(jī)僅僅是交易達(dá)成以獲取傭金。因此，在并購(gòu)交易前沒(méi)有明確定義并購(gòu)后整合的目標(biāo)（即合并過(guò)程中和合并后應(yīng)該做什么）。

解決方法：設(shè)立一支擁有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，制定目標(biāo)公司和整合概念的戰(zhàn)略。組建一支高素質(zhì)的、國(guó)際經(jīng)驗(yàn)豐富的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)管理顧問(wèn)，而不是由顧問(wèn)來(lái)管理并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。保證被收購(gòu)業(yè)務(wù)的連續(xù)性。了解目標(biāo)公司在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下的業(yè)務(wù)。規(guī)劃如何從高級(jí)管理層著手有效整合兩家公司。

陷阱四：

缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。例如，收購(gòu)方因低估個(gè)別國(guó)家的營(yíng)商方式而誤讀目標(biāo)公司在其所處區(qū)域的業(yè)績(jī)。

解決方法：利用第三方專(zhuān)家的國(guó)際市場(chǎng)洞察。開(kāi)展全面的盡職調(diào)查，評(píng)估市場(chǎng)和目標(biāo)公司的具體情況

剛才有人說(shuō)到了企業(yè)海外并購(gòu)在目標(biāo)篩選和交易策略階段可能會(huì)遇到的一些陷阱。那么我補(bǔ)充一下企業(yè)在接下去的幾個(gè)階段可能會(huì)遇到的一些陷阱。企業(yè)并購(gòu)的第二個(gè)階段就是并購(gòu)整合和價(jià)值創(chuàng)造，可以說(shuō)這是企業(yè)海外并購(gòu)的目的所在也是非常重要的一個(gè)階段。這個(gè)階段企業(yè)可能會(huì)遇到哪些陷阱呢？

陷阱一：

缺乏對(duì)PMI流程的主動(dòng)管理。沒(méi)有正確識(shí)別協(xié)同效應(yīng)，沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值。主動(dòng)管理往往介入的太晚，而且經(jīng)常局限在董事會(huì)層面。雖然試圖轉(zhuǎn)移一些技術(shù)和產(chǎn)品，但深度不夠。

解決方法：制定有關(guān)協(xié)同效應(yīng)的共同愿景，并實(shí)施速贏舉措。在整合的開(kāi)始階段就要周詳分析協(xié)同效應(yīng)。在試點(diǎn)地區(qū)實(shí)施速贏舉措，激勵(lì)整個(gè)組織，并發(fā)揮典型作用。構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)。例如，為中國(guó)指派德方質(zhì)量負(fù)責(zé)人，派遣中國(guó)工程師到德國(guó)公司工作等。

陷阱二：

低估PMI的復(fù)雜性。 PMI本身就是一項(xiàng)較復(fù)雜的任務(wù)，在跨境收購(gòu)中，距離、語(yǔ)言和基本文化差異等因素更是加劇了其復(fù)雜性。這些因素的復(fù)雜程度很難預(yù)測(cè)，其影響往往被低估。

解決方法：建立PMI項(xiàng)目辦公室。即使只是在“輕度整合”的情況下，也要努力驅(qū)動(dòng)整合后的價(jià)值創(chuàng)造。聘請(qǐng)調(diào)解方，該調(diào)解方必須對(duì)雙方都很了解，能夠使用雙方的語(yǔ)言和方法，促進(jìn)雙方聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)共同的愿景。

陷阱三：

低估文化差異的影響。對(duì)文化多樣性的錯(cuò)誤判斷 ，從商業(yè)習(xí)慣、價(jià)值觀和管理流程到語(yǔ)言技能和教育背景等，都可能會(huì)導(dǎo)致誤解和失望。例如，許多美國(guó)企業(yè)傾向于將目標(biāo)定得稍高一點(diǎn)，然后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的80％即可，但中國(guó)企業(yè)往往希望超水平完成。結(jié)果，雙方的商業(yè)目標(biāo)討論可能會(huì)演變成爭(zhēng)吵。

解決方法：指定或聘請(qǐng)會(huì)講多種語(yǔ)言的中國(guó)或外國(guó)經(jīng)理人作為兩家公司之間的接口。為兩家公司的管理團(tuán)隊(duì)提供有關(guān)業(yè)務(wù)和國(guó)家文化及語(yǔ)言的培訓(xùn)。聘請(qǐng)口譯，確保兩家公司在管理和績(jī)效跟蹤方法上保持一致。

陷阱四：

合并前沒(méi)有做好組織結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備。公司高層管理人員和管理組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有做好整合的準(zhǔn)備工作。

解決方法：提前構(gòu)建全球性的組織結(jié)構(gòu)。充分利用外部專(zhuān)家對(duì)PMI國(guó)際組織方面的豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。在早期階段就開(kāi)始與目標(biāo)公司討論新的組織結(jié)構(gòu)。

陷阱五：

沒(méi)有利用管控結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效。中國(guó)企業(yè)往往只整合被收購(gòu)企業(yè)的董事會(huì)，而對(duì)企業(yè)的全面管理不夠到位。

解決方法：采用一種平衡的方法，瞄準(zhǔn)更高的績(jī)效目標(biāo)。既要充分把控，也要給予能動(dòng)性。鞭策高層和中層管理人員，提高績(jī)效。籌備組建決策機(jī)構(gòu)，制定管控流程，確保交易結(jié)束后能夠立即到位。此外，雙方還需要合理劃分職責(zé)。