文化沖突是個大問題，簡單談?wù)劊?/p>

一、意識沖突

從題主對于問題的描述來看，意識層面的沖突已經(jīng)開始了。要知道，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也沒有什么值得夸耀的地方，傳統(tǒng)企業(yè)也不見得都是洪水猛獸，平常心看待才是，都是企業(yè)，是企業(yè)都是要盈利，要賺錢的，這可能就是傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的最本質(zhì)區(qū)別吧。

傳統(tǒng)企業(yè)有屬于自己的玩法，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也有屬于自己的潛規(guī)則，但是要知道這樣的規(guī)則可能并不一定適合傳統(tǒng)企業(yè)，但是傳統(tǒng)企業(yè)的一些東西確實能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的，因為都是企業(yè)。

二、意識管控

所有的企業(yè)都希望有屬于自己的企業(yè)文化，并且都想當(dāng)然的認(rèn)為自己的好，別人家的不如自己的，但是忘記了一點，那就是適合的才是最好的，強加的企業(yè)文化會造成較大的反彈力。但是這時也是一個樹立強勢權(quán)威的時候，是一種強勢進入新環(huán)境的常見手段，這家傳統(tǒng)公司現(xiàn)在就是在這樣做了。

三、文化沖突下的破解之道

1、忍耐：風(fēng)雨之后見彩虹，要想在這家單位還繼續(xù)工作下去，那就忍耐并迅速轉(zhuǎn)變工作思路適應(yīng)新東家的要求；

2、走人：文化的兼容是最難的，忍耐不住那就只能自動走人或者是被動走人；

問題回答的比較倉促，但是這種文化沖突，實話實說，沒有靈丹妙藥，解決的辦法要不忍耐并堅守，要不做好一定的心理準(zhǔn)備，估計你的同事會離職大批，做好心理準(zhǔn)備吧。

對于收購企業(yè)而言，最大的成本來自于對被收購企業(yè)的整合，畢竟核心資產(chǎn)的掌控原本都在被收購企業(yè)的管理者手里，而花了那么多錢買回來的企業(yè)，能否最后發(fā)揮價值也存在很大的不確定因素。常規(guī)的收購者都會尋求體系的對接，比如說你說的流程，考勤、匯報關(guān)系等等，這些是合并最基本的東西，也是第一步。

一般到第二步就會涉及到組織架構(gòu)、人力的調(diào)整，涉及到業(yè)務(wù)部門的合并和分拆，職能部門的精簡等等，過程非常漫長和復(fù)雜，一般出問題也會在這些地方，很多被收購企業(yè)的員工因為無法接受新的變化而離開，并有可能帶走公司最寶貴的經(jīng)驗和業(yè)務(wù)。

對于被收購企業(yè)的員工，很多時候公司被收購并不意味著壞事情，因為原本的體系可能已經(jīng)僵化或者低效了，調(diào)整會帶來新的業(yè)務(wù)突破和個人機會，個人有可能會加入到母公司行列，成為新的職業(yè)起點。

所以冷靜地對待被收購之后的整合過程，并且尋找新的機會，應(yīng)該是一個理性和正確的態(tài)度。作為人力資源部門的負(fù)責(zé)人，可以站在這個角度來疏導(dǎo)員工的不滿，并且及時將最新的信息同步給大家。

等待上級單位派人來完成整合吧，一般合并的時候每一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位都會有新的調(diào)整，任命新的負(fù)責(zé)人，團隊的職能屬性也會變化，一般子公司的HR部門和總部的HR部門職能上有很大的區(qū)別，總部HR掌控人事權(quán)和最終考核權(quán)，子公司屬于業(yè)務(wù)職能輔助，為總部實施人事戰(zhàn)略提供業(yè)務(wù)端的支撐。

所以能夠做的，可能就是等待調(diào)整完成，按照新的職能定位重新開展工作。