員工外出培訓(xùn)之所以這么難做，問題的關(guān)鍵是，員工提到的這些531基本上也沒有獲得上級的回應(yīng)，就更別說去執(zhí)行與應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)了。531本來是一件好事，怎么最后變成這樣的一個結(jié)果呢？531是一件有意義的事，可以讓員工回顧培訓(xùn)所學(xué)，同時對自己許下改進(jìn)承諾。但是最關(guān)鍵的是落實。我認(rèn)為可以從以下幾個角度去做落實。

1、與學(xué)分掛鉤??

很多時候，我們將培訓(xùn)效果與報銷結(jié)合在一起?？雌饋砼c報銷掛鉤似乎是一手絕招，但是實際上員工有很多可以反制的地方：比如，拖拉不報，而你是需要結(jié)案的，他拖拉不報，最后累著的是培訓(xùn)經(jīng)理。另外，就是他雖然填寫了，你根據(jù)這些進(jìn)行了報銷，但是后續(xù)他是否兌現(xiàn)了他的承諾，則你就缺少手段去監(jiān)控，于是他可以隨便寫531，真真假假之間，讓你疲于應(yīng)付。雖然你要求他的直接上級簽字，但是大概他的上級對這事也不怎么看重，當(dāng)作是走走過場，完成一個報銷手續(xù)而已。最后只有你在那兒無奈吐血。

跟學(xué)分掛鉤的好處，就是可以監(jiān)控到他的531承諾是否兌現(xiàn)。將培訓(xùn)管理的過程延長到他兌現(xiàn)承諾為止，而不是報銷。你可以規(guī)定他必須兌現(xiàn)承諾，方可以算培訓(xùn)合格，拿到相應(yīng)學(xué)分。甚至要求他拿出具體的行動計劃來，比如訓(xùn)后一周干什么，訓(xùn)后3周干什么，訓(xùn)后3個月干什么，每一步行動結(jié)果都要有其直接領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)方可。只有當(dāng)他將他自己的承諾全部兌現(xiàn)后，他參與的這個培訓(xùn)才算是合格，才可以拿到學(xué)分。這個最大的好處是給了雙方一個緩沖期，同時，也比較符合培訓(xùn)后的應(yīng)用需要時間這一特點。

2、與發(fā)展晉升掛鉤??

他未來能不能參與其它空缺崗位的競聘或者進(jìn)一步的發(fā)展，就要以其過往獲得相關(guān)合格認(rèn)證的培訓(xùn)作為資格條件，而這些都是有學(xué)分的。如果沒有這一步，光有學(xué)分是沒有任何用的，因為他仍不在意。任何企業(yè)如果推廣學(xué)分制，而不與員工發(fā)展晉升掛鉤，基本上都屬于無用的學(xué)分制。當(dāng)然，推行學(xué)分制的另一個前提，就是你的課程體系是否清晰。沒有這個東東，學(xué)分在與員工晉升發(fā)展掛鉤的實踐操作中就會有比較多的問題，甚至是無法執(zhí)行下去。當(dāng)學(xué)分與晉升發(fā)展掛鉤時，你所要求的531他就要慎重考慮了。他的上級也要慎重考慮了。

3、成果跟蹤和展示??

我們對好好兌現(xiàn)了自己諾言的人當(dāng)然要創(chuàng)造平臺讓其風(fēng)光一回。我們可以在年末舉行531大賽獲成果展示。每一個人對自己的改進(jìn)取得了什么成果，獲得了怎樣的成長都可以拿出來展示分享。對其中優(yōu)秀的個人予以表彰。同時，我們也可以借助這個531活動，將其打造為學(xué)習(xí)領(lǐng)域的QC改善活動。企業(yè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)經(jīng)常有QC活動，這個531本質(zhì)就是對自己工作的改善，也比較契合企業(yè)的改善文化與精神，所以推行起來應(yīng)該不太難。如果你們企業(yè)有QC發(fā)布大賽活動，那么我建議你將531活動與QC發(fā)布活動綁定一起進(jìn)行。通過這些活動一是展示了學(xué)習(xí)的成效，二也是對參訓(xùn)員工的一個激勵。

4、建立黑名單????

你可以通過學(xué)員在531活動上的歷史表現(xiàn)，評估是不是值得為其作進(jìn)一步的學(xué)習(xí)投資。如果一個員工老是不完成自己的承諾，那么很明顯，企業(yè)花在他身上的錢基本上是白投了。那么未來，如果再有他的外訓(xùn)申請，請一律慎重考慮。同時，對于那些經(jīng)常兌現(xiàn)自己承諾的學(xué)員，不妨加大對他的學(xué)習(xí)投入。

培訓(xùn)是企業(yè)內(nèi)部提升員工能力，營造學(xué)習(xí)文化，形成核心競爭力的重要手段之一，但因為人力資源部門經(jīng)常從自身“專業(yè)”角度出發(fā)去組織員工培訓(xùn)，同時過分關(guān)注培訓(xùn)“過程”，忽略“結(jié)果”，導(dǎo)致培訓(xùn)即無法解決業(yè)務(wù)問題，又不能幫助員工改善能力，自然變成了領(lǐng)導(dǎo)頭疼，員工拒絕，丟之可惜食之無味的“雞肋”手段。在員工看來，這類培訓(xùn)唯一的好處也許只是公司給予的福利之一，此時，如果還要讓他們填大量復(fù)雜的表格，他們當(dāng)然會給予拒絕，也許這就是問題出現(xiàn)的原因。

那么，如何解決呢？人力資源管理一定是一個綜合和復(fù)雜的過程，并不能簡單的“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”。只關(guān)注事件，忽略背后的管理本質(zhì)，往往會出現(xiàn)改一個問題，冒出來兩個問題的尷尬局面。對于培訓(xùn)也是如此，需要人力資源部門的同仁站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，將其體系化，制度化，規(guī)范化，并在日常工作中進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，這樣才能培育出主動學(xué)習(xí)、認(rèn)真思考、改善績效的良好文化。

對于解決方案，我由表及里，簡單談幾點，但很多時候還是需要具體問題具體分析的。

首先，評估表格的設(shè)計。很多時候，人力資源部為了體現(xiàn)自身的專業(yè)和權(quán)威，會設(shè)計十分復(fù)雜的評估表格，其中又涉及大量主觀性的問答，這會讓員工花上一整天的時間來填寫表格，從人性的角度講，員工拒絕自然可以理解。如何設(shè)計評估表格，這需要從培訓(xùn)的目的出發(fā)，評估的目的在于審視培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，并不是顯示人力資源管理的專業(yè)，因此一定要設(shè)計最簡單、最便捷的方法去評估結(jié)果。另外，培訓(xùn)的目標(biāo)在于轉(zhuǎn)化為員工日常的行動，因此我建議書面的評估內(nèi)容和選項盡量要少，更多的是創(chuàng)造轉(zhuǎn)化的制度和氛圍。

其次，制定相關(guān)的培訓(xùn)獎懲制度。如果要考察培訓(xùn)的效果或者參與培訓(xùn)的積極性與認(rèn)真與否，完全可以通過獎懲或者簡單的小制度來代替培訓(xùn)評估。比如，可以將培訓(xùn)契入到員工的評估體系和晉升體系中，變成員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的組成部分；可以設(shè)計一些如學(xué)習(xí)明星，培訓(xùn)專家等的榮譽(yù)稱號；可以給予培訓(xùn)員工進(jìn)行心得分享的工作平臺，把他們變成內(nèi)訓(xùn)的講師，倒逼著他們?nèi)フJ(rèn)真學(xué)習(xí)和準(zhǔn)備，當(dāng)然也可以匹配一些課時費(fèi)等，以激勵他們積極分享的積極性。

第三，培訓(xùn)評估的時機(jī)。很多時候，在培訓(xùn)結(jié)束后，員工會立馬投入到繁忙的工作中，來彌補(bǔ)培訓(xùn)過程中落下的工作進(jìn)度，此時你再讓他寫評估表格效果就會差些。建議可以在培訓(xùn)結(jié)束前，將評估表格作為整個培訓(xùn)項目的總結(jié)，這樣即可以趁熱讓員工再次回顧培訓(xùn)的內(nèi)容，又可以較好的完成培訓(xùn)版塊的工作流程。

第四，完整的培訓(xùn)流程和體系。做好培訓(xùn)需求分析，制定培訓(xùn)計劃，選擇合適的培訓(xùn)手段，強(qiáng)化制度建設(shè)，推進(jìn)各項信息、數(shù)據(jù)的搜集、整理和分析。人力資源部門同仁要對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、員工績效表現(xiàn)、外部的新技術(shù)新趨勢等具有高度的敏感性，能快速準(zhǔn)確找到公司發(fā)展過程中的“痛點”和“癢點”，并通過培訓(xùn)加以解決。

第五，將培訓(xùn)當(dāng)做項目去運(yùn)營。培訓(xùn)板塊的同仁需要有運(yùn)營思維，要具有一定的教育理論儲備，項目管理知識儲備，能了解成人學(xué)習(xí)的特點，從業(yè)務(wù)實際角度出發(fā)，將員工變成臨時的學(xué)習(xí)團(tuán)隊和小組。同時，要將項目變得更加吸引人，未來的趨勢是，公司提供的是學(xué)習(xí)的資源，而不會要求員工去學(xué)習(xí)，精英員工會自發(fā)并主動的去開展自我提升。利用新技術(shù)發(fā)展培訓(xùn)，移動化的趨勢，社群化的趨勢，游戲化的趨勢將應(yīng)該成為培訓(xùn)同仁思考的方向。

第六，以始為終。培訓(xùn)的目的在于改善績效，提升能力，幫助公司持續(xù)成長。因此，我們在思考培訓(xùn)時，一定要跳出“人力資源部門”的陷阱，不要把自己放在狹隘的部門視角中去思考，而要站在公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略高度去看待培訓(xùn)的未來。要積極推動高層領(lǐng)導(dǎo)參與到員工培訓(xùn)的事業(yè)中，從上到下建立起培訓(xùn)的氛圍，并在培訓(xùn)的結(jié)果與企業(yè)的成長之間建立可視的邏輯路線。同時，要積極沉淀和創(chuàng)新公司的各類知識，將知識管理作為公司打造學(xué)習(xí)型組織的重要手段，使知識的沉淀、流動、創(chuàng)新更為便捷，更為平常。

第七，不要談培訓(xùn)，要談學(xué)習(xí)和發(fā)展。培訓(xùn)只是一種手段，企業(yè)更需要的可能是學(xué)習(xí)和發(fā)展，要通過培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)和發(fā)展的土壤，將學(xué)習(xí)和發(fā)展?jié)櫸锛?xì)無聲的變成員工的血液，轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動。學(xué)習(xí)和發(fā)展是企業(yè)管理的一種機(jī)制，一種文化，是實現(xiàn)股東利益的基石，因此要跳脫出單純的“培訓(xùn)”行為，從結(jié)果出發(fā)，從解決業(yè)務(wù)部門實際問題出發(fā)，從推動企業(yè)變革出發(fā)，真正發(fā)揮好培訓(xùn)這個武器的力量。

說了很多，有虛有實，終其一點，人力資源管理的目的是通過技術(shù)實現(xiàn)組織發(fā)展與人價值實現(xiàn)的共贏，因此千萬不要只關(guān)注你做了什么，要多關(guān)注你的產(chǎn)出，多關(guān)注你為業(yè)務(wù)部門解決了什么問題，多關(guān)注你的工作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)產(chǎn)生了什么價值。吾日三省，我的工作價值？如此，才能真正轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思維方式，才能真正找到人力資源管理的未來！