首先，萬科的成功很大程度上是因?yàn)樗膶I(yè)化程度高。萬科擁有產(chǎn)品研發(fā)水平領(lǐng)先全國的萬科研究院，市場(chǎng)定位大多在中端和剛需，從而能創(chuàng)造出一批有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，從最早的青青家園、城市花園到萬科城等等都曾引領(lǐng)一個(gè)城市的消費(fèi)風(fēng)向。例如，從2005年起，萬科從關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶，根據(jù)消費(fèi)者的生命周期和收入水平，將客戶細(xì)分為“經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)家庭、職業(yè)新銳家庭、望子成龍家庭、彰顯成功家庭、關(guān)注晚年家庭”五類。2007年，在上述分類的基礎(chǔ)上再度細(xì)分，例如“望子成龍家庭”根據(jù)孩子年齡以及是否和老人同住，又可以細(xì)分為“小太陽”(0～11歲孩子+業(yè)主)、“后小太陽”(12～17歲孩子+業(yè)主)、“三代孩子”(老人同住+18歲以下孩子+業(yè)主)三類。進(jìn)行細(xì)分皆因同一類型客戶表現(xiàn)出一定的趨同性，他們有著類似的關(guān)注點(diǎn)和住宅訴求，萬科還以位置、交通、配套三個(gè)維度來測(cè)度土地屬性，形成對(duì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的評(píng)判，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合先前對(duì)需求市場(chǎng)的細(xì)分研究，確定最終的產(chǎn)品品類設(shè)計(jì)，以保證某一產(chǎn)品能最大限度匹配對(duì)應(yīng)的細(xì)分客戶群體。

其次萬科的管理模式也非常先進(jìn)。2000年之前，萬科實(shí)施“集團(tuán)總部—項(xiàng)目公司”二級(jí)管控，總部只負(fù)責(zé)投資決策、資金運(yùn)作、人力資源等少數(shù)功能，項(xiàng)目公司只需向總部上繳利潤(rùn)，擁有較大的自主權(quán)。在這種管控模式下，萬科總部專業(yè)技術(shù)能力積累緩慢，而且隨著項(xiàng)目公司的不斷壯大，離心的傾向日益加劇。因此，萬科逐漸開始了從多元化向?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)收縮至住宅開發(fā)，企業(yè)規(guī)模進(jìn)入快速擴(kuò)張通道。與此相適應(yīng)，總部增設(shè)了規(guī)劃設(shè)計(jì)部、工程管理部、營銷管理部等專業(yè)管理部門，以加強(qiáng)總部的專業(yè)化職能以及對(duì)項(xiàng)目公司的管控。此時(shí)，深圳、上海、北京等區(qū)域中心開始形成，但尚未能真正有效嵌入到萬科的管控架構(gòu)中。2005年起，萬科調(diào)整集團(tuán)管控體系，開始打造“集團(tuán)總部—區(qū)域中心—城市公司”三級(jí)管理架構(gòu)，專業(yè)管理職能向區(qū)域中心轉(zhuǎn)移，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、投融資、人事等。區(qū)域中心更接近一線市場(chǎng)，專業(yè)管理職能的下放使其能近距離觀察不同區(qū)域的政策、市場(chǎng)與消費(fèi)者，對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)作出迅速反應(yīng)并向總部傳遞。為配合這一調(diào)整，集團(tuán)總部對(duì)原有的九大中心進(jìn)行了整合，形成“產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線”四大管理主線。至此，萬科形成了它的三級(jí)管控體系，既沒有像萬達(dá)那樣中央集權(quán)，也沒有像綠城諸侯分封，在三級(jí)管理上的邊界、權(quán)責(zé)劃分比較清晰合理，就能很好地平衡中央與地方的關(guān)系，又能同時(shí)促進(jìn)雙方的發(fā)展。

最后，萬科的成功還離不開合作開發(fā)的模式。所謂合作開發(fā)，就是萬科出錢，合作方出地，或者合作方出大頭，萬科出小頭合作拿地，雙方成立合資公司，萬科先參股，后控股，最后收購合資公司。這樣的模式既可以解決房地產(chǎn)企業(yè)缺現(xiàn)金的難題。同時(shí)還可以帶來很多好處。比如：可以使公司的經(jīng)營范圍拓展到更多的細(xì)分市場(chǎng)，減少個(gè)別市場(chǎng)未來變化的不確定性，有效分散風(fēng)險(xiǎn)等。