什么是OKR？

英特爾最早提出了一個(gè)既不讓目標(biāo)迷失，也能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果），它和KPI一樣關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)和成果的達(dá)成，區(qū)別在于，OKR更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的關(guān)聯(lián)。Google等硅谷公司最先效仿了這套管理方法，目前國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)公司，如豌豆莢、知乎、領(lǐng)英等以知識(shí)勞動(dòng)力為主的公司也已經(jīng)使用了不短的時(shí)間

OKR和KPI的區(qū)別

1.KPI是公司決定你做什么，OKR是你自己要做什么

KPI除了向員工拆分工作指標(biāo)，還事先規(guī)定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、獎(jiǎng)金掛鉤。OKR則讓你了解達(dá)成目標(biāo)的方法，怎么去做好這份工作由你自己決定。

2. 相對于KPI，OKR對員工更有激勵(lì)作用

從執(zhí)行過程和方式上就可以了解，KPI是外在驅(qū)動(dòng)，而OKR屬于自我驅(qū)動(dòng)。在KPI的模式里，往往只有公司領(lǐng)導(dǎo)在想戰(zhàn)略，而OKR的模式是，每個(gè)員工都在想。

3. 相比KPI，OKR增加了相互討論的時(shí)間

由于每個(gè)人的OKR都是自己構(gòu)想，然后和上司討論制定出來的，因此充分地討論、全面地理解并拆分目標(biāo)很重要。不僅如此，由于每隔一段時(shí)間要對OKR重新檢驗(yàn)，也促進(jìn)了上司和下屬的交流。

4. KPI強(qiáng)調(diào)完成，OKR鼓勵(lì)創(chuàng)新

KPI追求100%的達(dá)成，而OKR鼓勵(lì)員工自己動(dòng)腦工作，不必太在意KR（關(guān)鍵成果）的完成度，因?yàn)镺KR并不直接跟績效掛鉤。

5. OKR能更好地保障公司的經(jīng)營初衷

很多目標(biāo)都是難以量化的，比如創(chuàng)意、品牌影響力、用戶體驗(yàn)，KPI的執(zhí)行方式容易讓管理者為了達(dá)成目標(biāo)而制定出可量化的衡量指標(biāo)。OKR可以把人解放出來，發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)意，讓他們用自己的方式去接近并達(dá)成共同的目標(biāo)。

哪些公司適用OKR？

1. 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的公司／崗位

主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高技術(shù)公司。喬布斯曾說：“1個(gè)好的工程師能抵1萬個(gè)一般工程師?！焙玫墓こ處?，就是德魯克講到的知識(shí)型工作者，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動(dòng)力對工作結(jié)果影響很大。用工作時(shí)長、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只會(huì)讓公司獲得一堆昂貴卻無用的創(chuàng)新成果。反過來，一套鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、用自己的方式解決問題的管理方式會(huì)更對這種知識(shí)型工作者的胃口。

2. 中等規(guī)模以上的公司

當(dāng)公司規(guī)模只有幾十個(gè)人的時(shí)候，所有的人都能相互認(rèn)識(shí)和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者對公司使命、戰(zhàn)略、決策的闡述，基本不會(huì)因?qū)訉愚D(zhuǎn)述而走形。但當(dāng)公司逐漸成長，處在管理圈最外圍的人就很可能不清楚公司的戰(zhàn)略和新決策。知乎就是在公司人數(shù)超過100人的時(shí)候引入OKR管理的。

另外，相對于扁平化的公司，層級多的公司更適用OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。