先來說說看uber的三人模式是如何運作的吧。每到一個新城市，先在當?shù)卣业饺齻€人，形成一個三人小組，其中一個人任市場經(jīng)理，負責需求端，衡量其工作的重要指標包括新用戶的增長量、城市訂單量、服務品質(zhì)、客服滿意度以及媒體對接效果。而媒體對接效果的評價，又可以轉(zhuǎn)化為一些具體指標，如一次活動媒體的發(fā)稿率多少、質(zhì)量如何、品牌認同度如何；一個人任運營經(jīng)理，負責供應端，一個重要考核指標便是ETA，即用車抵達時間。如剛落地一個城市，用戶可能需要15-20分鐘才能叫到車，那么運營經(jīng)理的工作就是在最快的時間內(nèi)，把這個數(shù)字變成10分鐘，甚至5分鐘。同時他還要確保司機的服務質(zhì)量，控制拒單率；一個人任城市總經(jīng)理負責總體的把控，協(xié)調(diào)供求兩端，如保證司機增長量與用戶增長量的匹配。此外，城市總經(jīng)理還要關(guān)心成本問題，商業(yè)方式有沒有可持續(xù)性，以及在本土化運作過程中，確保Uber品牌形象維持全球標準。那么為什么是三個人的團隊呢，首先三人組成團隊，既有一定的多樣性，協(xié)調(diào)配合起來又極為便捷，可以說是小組制的最佳規(guī)模。大量案例證明，創(chuàng)業(yè)起步時志同道合的三個人合伙的成功概率最高。其次，uber作為一家創(chuàng)業(yè)公司，為了開拓各個城市的業(yè)務，它需要對成本進行控制，因此也不大可能給每個城市都配置一個十幾二十人的團隊。并且從績效考核的角度來說，三人的小團隊由于分工明確，也更加好考核。