問題涉及范疇很廣，涉及幾塊容易混淆的內(nèi)容，所以首先要對這些概念有一個理解。

管理核心原則

先求生存，后求發(fā)展。按法約爾的說法，越是多變的環(huán)境計劃職能越關鍵。初創(chuàng)企業(yè)從不缺少各種炫酷的IDEA和改變世界的熱情，但熱情之余還是要有人關注有多少飯可以吃，這些飯能養(yǎng)起多少人，能養(yǎng)多久，未來多久能找到飯吃。無論未來多美好，先得能活到未來。

如無必要，不加層級。初創(chuàng)公司一般來說規(guī)模和資源并無優(yōu)勢，核心競爭力往往是敏銳的挖掘客戶需求，進而快速靈活響應客戶需求。就國人來說職級升上去容易，降下來難，很多創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模沒做大，官僚氣卻一點不少。初創(chuàng)公司更適合授權(quán)而不分權(quán)，授權(quán)而不分級。

免除責任，持續(xù)改進。用成就感推動進度，用責任感帶動補位。初創(chuàng)公司無論是戰(zhàn)略還是團隊，無論是問題還是環(huán)境都是嶄新的，通過免除責任來發(fā)現(xiàn)問題，通過不斷總結(jié)來持續(xù)改進。

衍生出人才管理原則

匹配比優(yōu)秀重要。無論多好的技術(shù)，多強的能力嗎，在初創(chuàng)公司期待500強的待遇、環(huán)境，不愿意為了遠期收益犧牲眼前的收益，這樣的人不適合初創(chuàng)公司。

推動比遠見重要。在初創(chuàng)公司有限的資源下，再好的前景如果走的慢也競爭不過大公司。所以無論有多么好的背景，多么豐富的經(jīng)驗，如果不能變現(xiàn)解決眼前的問題都沒有意義。

總結(jié)比成就重要。創(chuàng)業(yè)初期積累資金很重要的，但是更要的是沉淀經(jīng)驗。這個經(jīng)驗指的不是個人的經(jīng)驗，而是增進團隊的磨合，加深對市場的理解，針對錯誤的修正。

犯錯比免責重要。初創(chuàng)企業(yè)和成熟企業(yè)員工最大的區(qū)別就在這里，成熟企業(yè)可以看、可以等、可以混，初創(chuàng)企業(yè)則是逆水行舟，不進則退。所以初創(chuàng)企業(yè)最怕的就免責型員工，這種員工有無數(shù)的理由告訴你，他盡力了但是因為各種原因無法達成目標。

然后再來解答問題。

初創(chuàng)企業(yè)應該如何進行人才培養(yǎng)及激勵？

由于初創(chuàng)企業(yè)的快速發(fā)展，需要每隔一段時間重新定義關鍵人才；

由于初創(chuàng)企業(yè)的資源限制，盡量通過提供合適機會來培養(yǎng)人才；

建立學習型組織，完善內(nèi)部學習；

團隊復盤。

對于關鍵人才初創(chuàng)企業(yè)用成長機會和未來收來進行激勵，但是要切實提供機會和不斷描繪前景。

該如何衡量員工的貢獻度？培養(yǎng)并留住自己的“中層管理者”?

初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展快、環(huán)境變化快，崗位職責界定并不嚴格，所以盡量不評估員工個人的貢獻度，而是評估團隊整體的成功和失敗。鼓勵員工用動態(tài)的角度而不是靜態(tài)的角度看待貢獻，鼓勵挖掘增量而不是分割現(xiàn)有。
我不知道初創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到什么程度了，我建議是只分工不分級，不明確中層的管理者。如果一定要明確，最好是選擇有成熟管理經(jīng)驗，收入壓力不大的員工。