HRBP并不是一個(gè)過度工作，也沒有必須的職業(yè)發(fā)展要求其轉(zhuǎn)崗到業(yè)務(wù)或回歸HR，出現(xiàn)這樣的情況可能是企業(yè)的HRBP推行不成功，比如，業(yè)務(wù)部門主管對HRBP的職責(zé)和角色不了解，不清楚如何與其協(xié)作溝通，共同實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其次是HRBP自身的定位原因， HRBP的角色定位要求人力資源管理者必須了解業(yè)務(wù)部門的需求，針對這些需求給出可選擇的和專業(yè)的解決方案。對業(yè)務(wù)及運(yùn)營的了解的缺失是傳統(tǒng)人力資源從業(yè)者能力素質(zhì)的一塊短板。在向HRBP的轉(zhuǎn)型過程中，人力資源管理者需要抓住各種機(jī)會，積極地增強(qiáng)對業(yè)務(wù)的敏感度。