我一直覺(jué)得“整合營(yíng)銷”是比較可行的辦法。所謂的整合營(yíng)銷，也就是在內(nèi)在外都要整合資源。以營(yíng)銷和銷售兩個(gè)部門來(lái)說(shuō)吧，如果像文中所說(shuō)，是分裂的。一個(gè)部門專盯銷售量，而另外一個(gè)部門則盯利潤(rùn)，那么大家目標(biāo)都不一樣，就更不可能思維方式統(tǒng)一了。

如果按照整合營(yíng)銷的方式來(lái)說(shuō)，就是需要將銷售加入到營(yíng)銷的目標(biāo)中，而利潤(rùn)也需要加入到銷售的目標(biāo)中，制定具體的KPI，促使兩個(gè)部門共同協(xié)作。這樣營(yíng)銷策略會(huì)更加精準(zhǔn)，而銷售策略也會(huì)更具長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光。而如果再加上品牌的話，那就是更多部門會(huì)參與進(jìn)來(lái)。

其實(shí)這如果從高層次的角度來(lái)看的話，并不難理解：每一部門的運(yùn)營(yíng)其實(shí)都是在為公司利潤(rùn)的最大化所服務(wù)的。

只不過(guò)，落到具體的某個(gè)部門，某個(gè)人身上時(shí)，就因?yàn)楦髯猿袚?dān)的職責(zé)不同，而將這個(gè)總體目標(biāo)忽略了。而整合營(yíng)銷的思維方式則是，整個(gè)公司合力來(lái)做營(yíng)銷。

當(dāng)然如果要展開(kāi)來(lái)說(shuō)的話，就能寫(xiě)好幾十本書(shū)了。如果題主有興趣的話，可以去看看一些相關(guān)的案例。例如墨西哥水泥公司等等