我剛?cè)跞醯娜グ俣攘讼率裁词恰昂诎等愿瘛眫~  英文名，darktriad。是從進化心理學(xué)角度提出的一個心理學(xué)新名詞。心理學(xué)所謂的“黑暗三性格”：自我中心(自戀者)、熱愛冒險刺激且心狠手辣(心理變態(tài)者)、善于撒謊喜將人玩弄于股掌(權(quán)謀者)。

聽聽我就hold不住這樣的下屬啊，不過對應(yīng)的自信、敢于冒險和挑戰(zhàn)、情商高（懂辦公室政治又不挑事）的人我喜歡的呀！

我仔細(xì)看了這篇文章。它其實最后提到了如何選擇下屬。“當(dāng)首要目標(biāo)是要確保一個團隊或企業(yè)比競爭對手做得更好時，應(yīng)該避免選擇一個有黑暗特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。個性是職場上的寶貴財富，但黑暗三性格只是更利于個人發(fā)展而非集體發(fā)展?！?/p>

我覺得事情要分成兩個角度來看。

所謂的“黑暗三性格”，其實就是指那些性格中有“精神病、自戀癖與權(quán)術(shù)主義（又稱馬基雅維利主義）”的人。這些人一般來講表現(xiàn)就是，利己主義、缺乏合作精神并且對于傷害別人是毫不猶豫的……它對于組織的傷害不言而喻，不過，文章中也提到了，在軍事領(lǐng)袖中，黑暗特質(zhì)其實是有效的。

縱觀古今中外，很多軍事天才都是有其黑暗特質(zhì)的。遠的不說，近的就有比方著名的巴頓將軍，他毫無疑問是軍事天才。以“沙漠之狐”的隆美爾也都沒有干過他。但同時他也是精神有問題的。對下屬打罵隨意，過分挑剔，同時，他還是個不折不扣的戰(zhàn)爭狂——部分原因在于只有戰(zhàn)爭這個特殊的環(huán)境才能帶給他榮耀。而丘吉爾，這個拯救了歐洲的前海軍大臣，同樣是一個不折不扣的權(quán)術(shù)主義者和偏執(zhí)狂。他與斯大林的合作，完全是在羅斯福的壓力之下才實現(xiàn)的。在完全擊垮納粹后，他被英國人民投票趕下了首相的位置。

他們都不適合和平年代。和平年代里，我們都稱呼他們?yōu)橐靶U人。但在戰(zhàn)爭時期，這些野蠻人卻能完美地解決問題。

那么回到日常的公司（組織）運營中，我之所以要認(rèn)為分為兩個角度來看，就是因為，組織機構(gòu)的階段，一般分為“緊急狀態(tài)”與“日常狀態(tài)”。

緊急狀態(tài)，我覺得包括創(chuàng)業(yè)、與組織處于危難時候兩種。這兩種時間段，對于組織來說，其實就相當(dāng)于“戰(zhàn)爭”狀態(tài)。正常的組織與流程都無法及時反應(yīng)，都需要有不走尋常路的“個人英雄”來成就其勝利。例如我們熟悉的喬大爺。人們后來把他的精神贊頌為xx精神。其實他所謂的扭曲磁場，也就是精神病的狀態(tài)。他能讓蘋果走出死亡之谷，并成為領(lǐng)先全球的公司。

日常生活中，我們都害怕這樣的人。舉個例子，我認(rèn)識一個人，他自戀到了一定程度。創(chuàng)業(yè)的時候，他會瘋狂工作，能用自己的“扭曲磁場”將整個團隊擰在一起。但創(chuàng)業(yè)成功后，他的上司受不了他，他的下屬們也都因為他容不下自己而紛紛離開。最終，他選擇重新創(chuàng)業(yè)——不過，對于他而言，這并不是無奈之舉，而是“我受不了你們這些白癡了”。

組織的日常狀態(tài)中，一切都是按照既定規(guī)則來流轉(zhuǎn)。有流程，有合作的團隊，并不需要一個“英雄”來成就，它是靠組織的合力來實現(xiàn)。這個時候，規(guī)則比任何一個人都重要。但凡有一個人企圖駕臨與規(guī)則和組織之上，恐怕最后的結(jié)果就是對組織的莫大傷害。文章中也提到，其實我們看看諸多公司里的高層，他們多少都有些黑暗特質(zhì)。我個人認(rèn)為，這些人為什么能夠走到公司的高層，一般來講，是因為他們都曾經(jīng)幫助組織走出過危機，或者能為組織帶來常人無法完成的巨額利潤。毫無疑問，這些人能夠在一次一次的小型“緊急狀態(tài)”中完成絕對的勝利。

這是所謂“完全合作的好人”無法做到的。完全合作就意味著，他太過于追求合作，而會自然避免沖突。但緊急狀態(tài)中，沖突其實是無法避免的。

在1980年代的華爾街，有無數(shù)這樣的公司和這樣的人。《說謊者的撲克牌》、“華爾街”里就曾經(jīng)描繪過這些人，他們瘋狂地工作，同樣也瘋狂地享樂。創(chuàng)造了巨額利潤的時候，也創(chuàng)造了一個墮落的時代——他們沉浸其中無法自拔。但這個時代是非常短暫的，而他們所造就的組織也是非常脆弱的。一次打擊，例如當(dāng)年的崩盤，就讓整個時代和那一代人崩塌了。

題主問，是否應(yīng)該選擇具有黑暗特質(zhì)的人作為下屬。我想起在這里曾經(jīng)看到過的一個提問。大意應(yīng)該是“我有一個怪才的下屬，他對所有條條框框都不遵守”。我記得有一個回答是，你可以給他一個團隊，或許這個團隊能給你帶來驚喜。我非常贊同這個回答。是否要用這樣的人作為下屬，我認(rèn)為并不重要。重要的是，你應(yīng)該把這樣的人放在什么位置上（同時，也要有心理準(zhǔn)備，他可能隨時都會成為你的上司甚至上司的上司）。這樣的人，用得好，他能為你的組織帶來巨大的利潤以及成功。但同樣，他也會傷害你的組織。

所以，給他一個小的團隊，讓這個團隊游離與你的日常組織和規(guī)則之外，成為你的“大殺器”，未嘗不是一個好的選擇。畢竟所謂的“日常狀態(tài)”，并不真的就是一直平淡如水波瀾不驚。在現(xiàn)實生活中，各種小的危機會不斷出現(xiàn)。這個團隊可能可以為你解決一次一次的大小戰(zhàn)役。但你得學(xué)會如何控制他和他的團隊，并盡量減少他的團隊的內(nèi)耗——他的團隊必然是和他一樣的人。

砒霜有毒，但同時也可以入藥。