我好像就是在經(jīng)理人分享里看到相關(guān)的文章的。

它這個“核查制”英文名字叫做“check in”。是在認為KPI考核和末位淘汰制浪費資源后，重新建立的考核制度。特別是末位淘汰制。它一度引發(fā)了公司內(nèi)部的明爭暗斗，怨恨不斷。畢竟經(jīng)理們每年的工作之一就是要找出團隊里排名最后的員工，開除掉。這種來源于1960年代IBM的管理制度，直接影響經(jīng)理和員工的自身利益，遠遠落后于現(xiàn)在的狀況。

特別是這直接導致一些優(yōu)秀的人才不滿而離開。

后來Adobe就開始了這個所謂的Check in制度。其實也就就是長期目標＋短期考核的一個制度。它需要在財年開始的時候，員工和經(jīng)理設(shè)定自己的特定目標。然后每隔一段時間，至少8周——據(jù)說其實頻率會更高——與自己的上司進行實時討論，匯報工作的完成進度。在年度考核時，經(jīng)理會按照員工的工作完成情況進行總結(jié)式考核，有權(quán)力給予晉升或者獎金。在整個過程中HR并不參與其中。

這個制度的難點在于，經(jīng)理不但需要接受額外的培訓，而且還需要對這種高頻的討論留出時間。這使得經(jīng)理的管理工作量增加。事實上，頻繁的對話可能會占用管理人員很多的時間。

不過，這種實時的對話，也讓經(jīng)理和他下屬的員工能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鬟M度有更好的掌控。即使工作遇到障礙，也能及時獲得幫助，而不是等著年底被淘汰。

與此同時，還能讓那些無法按照進度工作，或者無法完成自己工作的員工能夠即時被自然淘汰。這樣的淘汰，并不是由不了解業(yè)務(wù)的HR來硬性規(guī)定的，而是由他們的工作表現(xiàn)來考核的。而且，那些主動性和能力強的合適的員工都能夠得到保留，而不會被硬性的指標強迫淘汰。

這使得員工的主動性能夠獲得很好的刺激，并且經(jīng)理也少了“一定”要淘汰某人的壓力，不用到了年底就去被迫進行一次與被淘汰員工的談話。

我個人覺得這個制度的另外一個難點還在于“執(zhí)行”。Adobe是如何來保證制度的執(zhí)行，我并沒有看出來。但，如果公司超過2000人，那么越往底層，執(zhí)行力必然會有所衰減。而且，員工的工作進度設(shè)置，如何來確保合理性？對經(jīng)理的工作考核又是如何來進行的？HR部門退為后勤輔助部門后，公司人員流動是否會太過于隨意？新員工的進入后，如何考核他的工作進度的？

可能對于Adobe這樣一個長期處在末位淘汰制的公司來說，進入這么一個透明的考核環(huán)境，是一件好事。但未必在其他公司也能夠得到好的執(zhí)行。