可以分析下他是什么原因，其他任務太多這個任務的時間不夠？自身太懶，有拖延癥？對工作任務不重視？然后針對可能的原因來提出解決方案。首先肯定是找到他談一次話，問他總是不能按時完成的原因和目的是什么？然后提出自己想到的解決方案，看他是否接受，比如給他安排合理的工作任務量，讓他能都按時完成。如果就是因為他自身原因，那么事不過三，三次之后要么把他調(diào)走，要么勸他辭職。

這個員工太拽了，屬于推都推不動的啊。再給一次機會的話，就在中途多要幾次匯報吧，不要他說好好好不要你操心之類的話，就要工作進度，能量化的就量化，能對比的就對比，能測評的就測評。跟著他走完一次任務的全過程，告訴他下次不跟著也是一樣。看他下次的表現(xiàn)，如果還是從前的樣子，你也仁至義盡了，還留著他干嘛。

是每次都這樣嗎？還是就一次是這樣？看你列舉的情形，感覺不是每次都這樣。不過可能拖延任務進度應該是經(jīng)常了。

我不知道你是否曾經(jīng)跟他談過？你應該跟他談談。

首先我覺得，他可能對這個任務有抵觸。你告訴他任務內(nèi)容的時候，他是否曾經(jīng)嘗試給你反饋呢？如果沒有，那么很可能是你們的內(nèi)部溝通是有問題的。除非他本身就是一個很自閉的人。不過看你描述的過程，他不僅不是一個自閉的人，反而是一個性格比較活潑的年輕人。

而且感覺你到現(xiàn)在也沒有跟他談過，而是自己在嘗試單方面解決問題。所以我覺得你們公司內(nèi)部，至少你和你的這位下屬之間，溝通是不暢通的。

如果是這樣，無論你采取什么樣的進度控制的辦法，成效都不會太大。

我建議你先跟他談談，弄清楚他為什么會產(chǎn)生抵觸情緒。當然，談話不僅是藝術(shù)也是技術(shù)還是法術(shù)，大概一次兩次也未必能弄明白。不過，談話本身要展現(xiàn)的是你的態(tài)度和你對于溝通的主動性。慢慢來吧。

另外，任務進度的控制，有一種“如果……那么…… ”計劃（if-then planning)。以下為《克服團隊拖延癥，你該試試“如果-那么”計劃》摘抄：

人類非常善于解碼這類“如果x，那么y”形態(tài)的信息，并下意識地基于這種關(guān)聯(lián)去指導行為。當人們決定以確定 的時間、地點、方式達成目標，他們就會在大腦里建立一種關(guān)聯(lián)：在一定的場景或提示（如果/當x發(fā)生）下，應該伴隨一種行為的發(fā)生（那么，我就做y）?！叭绻?那么”計劃之所以有效，是因為人類的大腦神經(jīng)回路可以處理偶發(fā)事件。   

在我們進行的200多項研究案例中，執(zhí)行“如果-那么”計劃者比其他人實現(xiàn)目標的幾率高出300%。近期的不少研究都揭示，“如果-那么”計劃能夠明確團隊的工作重心，促使團隊成員及時采取關(guān)鍵行動。這是個重要發(fā)現(xiàn)，因為組織內(nèi)部大量的時間、金錢、創(chuàng)意與人力，都浪費在追逐一些含混不明的目標上。這一問題在組織內(nèi)部相當普遍，“如果-那么”計劃幫助組織成員理清執(zhí)行過程中的具體細節(jié)，從而解決這一問題。它抓住了團隊成功的關(guān)鍵，增加了每個成員的責任感，幫助他們彌合知與行之間的鴻溝。   

我們不妨看一個工作中的簡單例子。假設，你的下屬總是遲遲不提交每周的工作報告，你可以要求他們必須將此事列入計劃，以確保你能更好地掌握各項工作進展。盡管每個人都愿意這么做，但他們太忙，總是忘記匯報。此時你可以要求他們做一份“如果-那么”計劃：“（如果）到了周五下午2點，（那么）我就給蘇珊發(fā)郵件提交一份簡要的工作進展報告?！边@樣一來，“周五下午2點”這個提示就會立即在他們大腦里和“給蘇珊發(fā)郵件匯報工作”這一舉動聯(lián)系起來——這個提示非常醒目。在這種提醒之下，你的下屬開始下意識尋找行為發(fā)生的情境。最終，他們會捕捉到這個關(guān)鍵時刻（周五下午2點），并立即采取行動，即便他們當時正忙于其他事情。一旦這個計劃中的“如果”被探測到，大腦就會啟動“那么”的部分。人們會不假思索地去執(zhí)行這個指令。周五下午當時針指向2點鐘，員工的手指就會下意識地移向鍵盤寫郵件。有時你會意識到自己在遵循一個“如果-那么”的指令。但這個過程本身并不需要是有意識的，這意味著你和下屬可以在繼續(xù)推進其他項目的同時，完成這個計劃。   

在我們進行的對照實驗中，這個做法很奏效：那些采用“如果-那么”計劃的參與者，每周提交報告的時間平均只拖延了1.5個小時；那些沒有采用這個計劃的參與者，提交報告的時間平均推遲了8個小時。  

“如果-那么”計劃，不僅能幫管理者從下屬那里得到更好的業(yè)績報告，它還有助于組織攻克其運行和決策過程中的一些經(jīng)典挑戰(zhàn)。

這種事情我這里也經(jīng)常發(fā)生，我覺得主要是你只給了任務，沒有給出明確的懲罰和獎勵，也就是說，任務和他關(guān)聯(lián)性不大。我的做法是，將項目做任務分解的同時，項目目標和收益也同時分解，這樣每一個任務的責任和收益就很明確。對于執(zhí)行人來說，你可以不去執(zhí)行，如果影響過大，我在某個階段就會換掉，如果影響不大，ok，他收益就會降低。從目前情況來看，效果還不錯。