我覺得這要分大公司（包括中型公司）CEO和小公司（含初創(chuàng)公司）CEO。

大公司的CEO，對內(nèi)，最重要的能力是你說的那兩樣。你可以不懂具體的業(yè)務(wù)，因?yàn)榇蠊静粌H會囊括各種跨行業(yè)的業(yè)務(wù)，內(nèi)部的精細(xì)化專業(yè)化也非常高，例如質(zhì)量管控應(yīng)該到小數(shù)點(diǎn)后面幾位這些，你可以不懂。但你得懂如何管理，行業(yè)的情況，公司未來走向，如何配置資源……組織里各個大的框架業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，你得清楚掌握。這樣，你就不容易被蒙蔽眼睛，能帶領(lǐng)公司走向更好的方向。另外，還需要有好的公眾形象，包括對董事會的形象。這樣，你不但可以去的投資者的信任，還能獲得下屬和合作伙伴的信任。

但如果是小公司，或者初創(chuàng)公司的CEO。相對來說，公司內(nèi)部精細(xì)化程度不夠高，你不僅需要知道如何制定戰(zhàn)略，如何找到更適合的人去做適合的事情，你還需要了解各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的具體情況。當(dāng)然，你未必會寫代碼，但你得知道一段代碼需要完成什么事情，一個開發(fā)流程需要多長時間等等。否則，你無法確切地知道你的公司的競爭力，你也就無法讓公司變大。創(chuàng)始人未必真的具備熟悉公司運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)，有一個辦法可以讓他基本了解這件事情，那就是讓自己去輪崗。去每一個業(yè)務(wù)部門，做一段時間。這樣可以獲知這個業(yè)務(wù)部門的大致工作情況。才能讓合作伙伴和下屬不至于把你當(dāng)作門外漢。

基本上應(yīng)該就是這樣了吧。

我覺得從嚴(yán)格意義上說，CEO是不需要具體的業(yè)務(wù)技能的，他所需要做的就是凝聚好整個團(tuán)隊，管好下面各個職能部門的負(fù)責(zé)人，這也是為什么硅谷的一些科技公司在早期會請一些沒有IT背景的職業(yè)經(jīng)理人來做自己公司的CEO的原因。

但是有句話叫做技多不壓身，如果你能夠多掌握一些知識和技能，在公司的管理過程中也可以獲得更多的優(yōu)勢。

我至少可以用跨國公司500強(qiáng)的例子告訴你

絕大多數(shù)這種公司的CEO都是從關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域真刀真槍拼起來的。

尤其企業(yè)文化特別獨(dú)特或者深厚的公司，基本上都是在內(nèi)部選人。

即使IBM當(dāng)時的救星郭士納是賣餅干的，他也是在大眾消費(fèi)領(lǐng)域真刀真槍拼起來的。

真正到了CEO這個位置，很多知識是相通的，但這些知識哪里來的？不靠至少20年左右的積累得不到，家樂福連培養(yǎng)個店長都至少需要幾年，因?yàn)樗總€主要位置都要呆半年才明白到底問題出在哪里