那么他可能就需要走人了。

從兩方面分析一下原因。一個是從績效考核本身來看，你們的績效考核是否適合你們的企業(yè)。

1. 績效考核指標(biāo)太全面或太單一。很多績效考核指標(biāo)將工作的方方面面都涉及到，看似是一個完美的指標(biāo)方案，實(shí)際上無形中復(fù)雜了員工工作的流程。本來一件簡單的事情，一個指標(biāo)卻將它復(fù)雜化了，考核增加了員工的工作負(fù)擔(dān)，也不利于工作更快更好的完成，員工怎么可能不抱怨?；蛘咧笜?biāo)考核過于單一，員工很多工作都成了無用功，做了也白做，工作沒有得到認(rèn)可，自然會抱怨。

2. 績效考核的目標(biāo)是否過高或者過低。一個每月可以銷售5W的銷售員，你制定一個50W的績效考核目 標(biāo)，他估計會撂挑子不干了，相反，制定一個5K的銷售目標(biāo)，你會發(fā)現(xiàn)他以后每個月的業(yè)績都在下降。有一個“跳起來摘蘋果”的理論，很好的說明了制定目標(biāo)的方法。

3. 績效考核只在截止日前發(fā)個通知，平時不問不管。這種做法讓員工覺得，績效考核只是公司用來獎懲他們的一個措施，是上級監(jiān)督處罰自己的一個理由。抱有這種思想的員工怎么能不抱怨，他們無法體會到公司所說的績效考核是為了完成工作目標(biāo)，而僅僅覺得考核就是針對自己。

4. 考核依據(jù)主觀還是客觀？對于可以量化的工作，可以有件數(shù)，額度來衡量，而有些工作無法量化，無法用數(shù)字來考核，那么績效考核是否僅僅依據(jù)了上司的主觀評價？沒有一個公平的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工無法信服這樣的績效考核，自然會有抱怨。

5. 績效考核是否做到反饋循環(huán)?？冃Э己耸亲裱髅鳝h(huán)PDCA的一個過程，計劃，執(zhí)行，檢查，修正，是否每一步公司都做到了。如果只是單純的制定一個績效考核的方案，在員工工作中執(zhí)行了這個方案，并且用這個方案考核了員工的績效，但之后就沒了下文，下一次考核期依舊執(zhí)行舊方案，那么這個考核就是為了考核而考核。員工實(shí)際工作中遇到的問題沒有得到反饋，該方案不合理的地方也沒有得到修正，拿一個錯的指標(biāo)要求員工，員工還沒有反饋的途徑，怎么可能不抱怨。

一個從員工角度分析。

1. 績效考核就是懲罰，扣工資。很多員工對績效考核就是這樣的認(rèn)識，因?yàn)樗麄儧]有參與到績效考核制定的過程中來，不知道績效考核只是實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的一個方法。

2. 時間太短，沒法適應(yīng)。新出一個產(chǎn)品還有試用期，新出一個考核制度怎么能讓員工立刻上手適應(yīng)呢？給績效考核方案一個試運(yùn)行的時間，讓員工在這個過程中逐漸適應(yīng)新的制度，體會到新制度帶來的好處（保障了自己的利益），克服新制度帶來的麻煩（復(fù)雜了工作流程等），并且對制度提出自己的體會意見建議（反饋），總結(jié)這些反饋重新修正績效考核方案（同樣讓員工參與進(jìn)來）。

方法可以是從上面兩點(diǎn)原因中進(jìn)行改進(jìn)，在積極宣傳績效考核的目標(biāo)是為了完成工作任務(wù)而不是針對員工獎懲這個概念的同時，也讓員工積極參與到績效考核的制定和反饋中來，不要只把員工當(dāng)做績效考核的對象，他們也應(yīng)該是績效考核的參與者和制定者。

這是兩個問題。

1 你是老板，你想績效考核，這是個命令，不是個請求，他們沒道理不遵從，不遵從可以走

2 績效考核設(shè)計是否合理，最好廣泛咨詢民意。