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我?guī)湍鉆鄧曉樂的營銷世界 。她是專家！

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在危機(jī)管理中，我們會(huì)將所有的利益相關(guān)者按種類進(jìn)行劃分，這樣才能有針對性地做出行動(dòng)。一般來講有很多種劃分辦法。例如分為：主動(dòng)的利益相關(guān)者與被動(dòng)的利益相關(guān)者；主要的利益相關(guān)者和次要的利益相關(guān)者；直接利益相關(guān)者和間接利益相關(guān)者；核心利益相關(guān)者、戰(zhàn)略利益相關(guān)者和環(huán)境利益相關(guān)者…… 

前面兩者是克拉克遜在1994年左右的劃分，后面兩者是卡羅在1996年的劃分。他們共同的特征就是按“利益”來劃分相關(guān)的主體，遵循“任何利益相關(guān)者，其訴求由‘利益’決定”這個(gè)原則。

而題主所說的“責(zé)任主體”和“管理主體”，我的理解是，劃分也是一種對相關(guān)者的劃分方式。但它不是以“利益”來劃分群體，而是以“職責(zé)”來劃分。

我認(rèn)為，你所提到的所謂的管理主體，其實(shí)一般來講，是指公司的董事會(huì)和管理層——假設(shè)是一家機(jī)構(gòu)設(shè)置齊全的股份公司的情況下。董事會(huì)是代表股東大會(huì)形式一般決策權(quán)的機(jī)構(gòu)，而管理層則是負(fù)責(zé)管理企業(yè)的日常運(yùn)作。在危機(jī)管理中，一般是由管理層來擔(dān)任危機(jī)的管理主體，當(dāng)然董事會(huì)也可以擔(dān)任。由董事會(huì)擔(dān)任的情況一般是，董事會(huì)設(shè)置有單獨(dú)的機(jī)構(gòu)，例如風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，如果由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)來主導(dǎo)危機(jī)的處理，那么這時(shí)候，管理主體就是董事會(huì)。

而責(zé)任主體的含義是，在危機(jī)處理的時(shí)候，具體責(zé)任由誰來承擔(dān)。這個(gè)責(zé)任并不是指危機(jī)的責(zé)任，而是處理的責(zé)任。例如誰負(fù)責(zé)對外傳播，誰負(fù)責(zé)對內(nèi)傳播……在危機(jī)處理時(shí)，具體的操作執(zhí)行必然是由管理層來進(jìn)行的，再往下也就是每一個(gè)具體崗位上的員工。后者要負(fù)責(zé)本崗位操作中的責(zé)任，董事會(huì)是對整個(gè)危機(jī)處理的策略負(fù)責(zé)，管理層要對各自所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域負(fù)責(zé)。不過在劃分主體時(shí)，我們還是會(huì)將董事會(huì)和管理層劃為責(zé)任主體。一般認(rèn)為前者是危機(jī)處理的決策制定者，后者是危機(jī)處理的落實(shí)者。

不過，我認(rèn)為這樣的劃分辦法，不如按“利益”為標(biāo)準(zhǔn)來劃分好。在上面的“管理主體”和“責(zé)任主體”中，我們可以很清楚地看到，事實(shí)上管理主體在很多時(shí)候就是責(zé)任主體。這在危機(jī)尚未發(fā)生時(shí)，對于危機(jī)前的預(yù)防、危機(jī)的預(yù)警以及危機(jī)后的恢復(fù)能起到很好的控制作用。但在危機(jī)發(fā)生時(shí)，由于權(quán)責(zé)不清，這很可能導(dǎo)致在處理中出現(xiàn)混亂的情況，無法快速進(jìn)行反應(yīng)。更重要的一點(diǎn)，它在危機(jī)處理時(shí)，只考慮到了企業(yè)內(nèi)部的情況，而無法將企業(yè)外部，包括合作者、政府、NGO組織……以及圍觀群眾囊括其中，以至于危機(jī)處理時(shí)，很難控制外部因素的影響，繼而很可能出現(xiàn)決策失誤。

一般我更傾向于按照利益相關(guān)者來進(jìn)行主體劃分。有一個(gè)重要的理由是，由于是按照“利益”來劃分主體，那么可以知道，利益相關(guān)者并不是一直確定不變的；在企業(yè)發(fā)展不同階段，利益相關(guān)者可以由一種類型轉(zhuǎn)化為另一種類型。所以，在不同的時(shí)候，我們可以對利益相關(guān)者進(jìn)行重新的審視，或者劃分出需要特別關(guān)注的利益相關(guān)者。例如在企業(yè)面臨兼并、收購等局面時(shí)；企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層有重大變化時(shí)；企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有調(diào)整時(shí)；企業(yè)面臨危機(jī)等特殊情境時(shí)。

這使得企業(yè)在任何時(shí)間，都可以來進(jìn)行相對應(yīng)的溝通。其實(shí)，所謂的危機(jī)管理，一般我們都會(huì)叫做危機(jī)溝通管理。這證明，在危機(jī)管理中，最重要的焦點(diǎn)就是“溝通”。這是“管理主體”、“責(zé)任主體”的劃分辦法所不能觸及到的。

按照卡羅的理論，核心利益相關(guān)者也就是對企業(yè)生死相關(guān)的人或團(tuán)體；戰(zhàn)略利益相關(guān)者是企業(yè)在面對特定的威脅和機(jī)會(huì)時(shí)才顯得重要的人或團(tuán)體；環(huán)境利益相關(guān)者是企業(yè)存在的外部環(huán)境。

這種劃分辦法的好處時(shí)，不僅可以在危機(jī)發(fā)生時(shí)，確定各個(gè)團(tuán)體的“利益點(diǎn)”以及它們各自的“訴求”，按其重要程度，采取針對性的快速行動(dòng)。還能在危機(jī)前進(jìn)行很好的監(jiān)控，危機(jī)后的恢復(fù)階段借力于外部力量，獲得協(xié)同效應(yīng)。

例如在利樂中國，一家B2B的企業(yè)，在遭受壟斷質(zhì)疑的時(shí)候。我們劃分利益相關(guān)者時(shí)，要先列出所有的利益相關(guān)者：股東（投資人）、管理團(tuán)隊(duì)、員工、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、競爭者、社區(qū)、消費(fèi)者、媒體、專家、學(xué)者。

其中，

核心利益相關(guān)者為：管理團(tuán)隊(duì)、員工、客戶

戰(zhàn)略利益相關(guān)者為：股東（投資人）、行業(yè)協(xié)會(huì)、專家、媒體、學(xué)者

環(huán)境利益相關(guān)者為：競爭者、社區(qū)、消費(fèi)者、政府

而他們各自的訴求又有所不同。例如管理團(tuán)隊(duì)的訴求很簡單，盡快消除危機(jī)，保住自己的職位；員工的訴求幾乎一樣，因?yàn)槿绻C(jī)不消除，企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響后，可能會(huì)出現(xiàn)裁員的情況；而客戶的訴求則是，盡快消除危機(jī)，這樣自己不用因?yàn)槭艿揭虮黄雀鼡Q供應(yīng)商而帶來的成本損耗。

針對他們的當(dāng)前態(tài)度，以及潛在期待，我們可以制定出明確的溝通策略，實(shí)現(xiàn)危機(jī)管理的最終目的——滿足響應(yīng)的訴求，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的態(tài)度轉(zhuǎn)換。

以上，僅供參考。

企業(yè)有五大危機(jī)，法律、資產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略。危機(jī)管理，就是管理這五個(gè)問題，避免突然量變引起的質(zhì)變。那管理主體，主要為企業(yè)決策層，例如董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)，由各部門的主要負(fù)責(zé)人以委員會(huì)的形式，民主或者集體決策管理的大方向。具體的執(zhí)行部門，則負(fù)責(zé)起草具體的制度和收集信息，上報(bào)議案或者修改制度，檢查監(jiān)督執(zhí)行情況等。

管理主體，是負(fù)責(zé)制定危機(jī)的轉(zhuǎn)化方法。責(zé)任主體，是負(fù)責(zé)具體轉(zhuǎn)化方法的執(zhí)行和檢查工作。