我之前看過一篇文章。根據(jù)我的理解，我想大致能解釋一下你的提問。文章是由趙玲，上海大學需求鏈研究院首席顧問寫的，和你的問題很相似。不過，她所舉例的是一家比較典型的制造+零售（自營+加盟）企業(yè)。不知道題主你所指的是什么類型的公司。我一時找不到那篇文章，所以，我就根據(jù)自己的記憶，大致講一下。希望對你有幫助。

這家企業(yè)也是同時出現(xiàn)了呆貨、缺貨與搶貨并存的狀況。

其實，呆貨，一般我們都會稱為爆倉。爆倉和缺貨的并存比較容易理解。就是貨物分配時出現(xiàn)了問題，要貨或者發(fā)貨并未按照規(guī)則來，而是出現(xiàn)了隨意性。導致有的經(jīng)銷商爆倉，但有的經(jīng)銷商缺貨。這是必須要警醒的狀況，否則可能會陷入惡性循環(huán)。

但如果爆倉、缺貨與呆貨同時并存，那么就是公司的需求計劃管理出了嚴重問題。需求計劃管理與其他部門溝通不暢通，只考慮庫存水平進行補貨，不考慮新產(chǎn)品的情況。而現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量并未及時反饋至該部門，因此，它也無法考慮銷量的情況。

這并不是意味著，公司應該把這個部門的人全部開掉。事實上，這是公司的管理出現(xiàn)了問題。很有可能是發(fā)生在KPI的體系設計上。如果，例如訂單交付率或者庫存周轉(zhuǎn)率人人有責，每個人都要考核的話，那么這就會導致每個人都為自己負責，需求計劃得不到有效的執(zhí)行。例如，銷售部門不斷地創(chuàng)建新訂單來占有貨源，但又不及時取貨（因為可能會壓在自己倉庫里）。這就會出現(xiàn)虛假的缺貨和搶貨。而制造部門則為了自己的KPI例如周轉(zhuǎn)率自行調(diào)節(jié)需求計劃，庫存失衡……到了采購部門，我們都知道，最重要的評估指標是成本……

所以，公司應該重新設計KPI考核機制，管理層應該及時關注三貨情況。但這并不是長期的行為，而且往往只是事后解決，無法實現(xiàn)避免。它可能能隨時解決三貨中的某一種或者兩種情況，但管理層無法替代具體部門的職責的。

因此，公司需要建立更完善的需求預測管理體系，提升執(zhí)行力，對供應鏈流程進行審計。避免“人為”的隨意性，導致三貨的出現(xiàn)。